Gestión del conocimiento y
Estructuras en red
Carlos Gutiérrez-Cuevas
Sólo muy pocas organizaciones en el mundo fueron
diseñadas desde antes de su creación, con la finalidad específica de gestionar
conocimiento en el sentido actual del término. Todas ellas, de reciente
aparición, tienen estructuras absolutamente innovadoras, sin ninguna semejanza
con los esquemas ni estructuras convencionales.
Eso significa que la inmensa mayoría de empresas actualmente
existentes en el mundo mantiene estructuras obsoletas e inadecuadas para
atender, con suficiencia, los requerimientos actuales.
El dilema es simple pero contundente: o cambian las
estructuras cristalizadas, o se quiebran en el sentido físico del término. Y el
sentido del cambio también es simple y contundente: las empresas deben abrir
sus estructuras a la incorporación de conocimiento, al aprovechamiento
inteligente de las oportunidades que brinda el mundo, a la creatividad, y la
innovación: únicas fuentes de la diferenciación que es el factor competitivo
por excelencia.
La fuerte contradicción entre los cambios fácticos
que las organizaciones han tenido que hacer contra su voluntad (y por lo tanto,
inconscientemente) para adaptarse a las realidades de la Sociedad
Informacional, por una parte y, por la otra, el conservadurismo miope de sus
dirigentes que se empeñan en no reconocer la presencia
de estructuras y formas de acción mucho más eficaces devela, en esencia, la
eterna oposición entre los catalizadores del cambio y los preservadores de las
estructuras establecidas.
La adaptación a las condiciones de la Sociedad
Informacional efectivamente a través de interacciones en red, en apariencia
efímeras pero realmente generadoras de códigos culturales comunes, formados por
intereses y búsquedas que dan cuenta de los anhelos de los involucrados en red:
productores, proveedores, consumidores, normatizadores y sustentadores
técnicos.
La cantidad de interacciones entre las redes y los
elementos que las constituyen es prácticamente
ilimitada, son cada vez más veloces y requieren, por tanto, criterios de
selección y análisis que permitan obtener información susceptible de generar
conocimiento aplicable a las actividades propias de la organización y de cada
trabajador en su área específica de desempeño.
Esos criterios se establecen a través de las
llamadas “coaliciones de normalización”: aquellas interfases donde los
productores, apoyados por la red de proveedores - conectados a su vez con las
redes de sustentación técnica que también proveen bienes o servicios a la
producción -, negocian y acuerdan los estándares y homologaciones que permiten
atender los requerimientos de los consumidores de manera conectada.
Las funcionalidad de las coaliciones de
normalización se ve en, por ejemplo, un clúster de productores de tecnologías
donde un ensamblador de agendas electrónicas portátiles recibe de su proveedor,
chips que se ajustan exactamente a las especificaciones acordadas de
determinadas pilas que se usan también para otro tipo de aparatos como cámaras
fotográficas, relojes y receptores de radio.
Un número creciente de profesionales de disciplinas
y áreas afines vinculados a una red y que a su vez adscritos laboralmente a
otra organización, se comunican con el soporte de las tecnologías de
información para compartir saberes y experiencias aportados por especialistas
en diversos temas. Los aprendizajes que allí se logran, seguramente alientan
cambios en sus propias empresas a nivel local, regional, nacional e
internacional.
Las exigencias del cambio estructural en las
organizaciones han tenido respuestas tales como la reestructuración vía
empequeñecimiento o downsizing que busca reducir costos
laborales pero lesiva en términos sociales y en pérdida de experticia
acumulada dentro de la propia organización.
La
“re-ingeniería de procesos” se orienta hacia la reforma de los medios y formas
de actuar pero mantiene intactas las estructuras esenciales y busca, ante todo, preservar las concepciones
ortodoxas (o piramidales) de la organización. Por eso, es usual que los
intentos de re-ingeniería terminen siendo inferiores a las expectativas que
generan: es como si se pensara que el deterioro estructural de un edificio
antiguo que se quiere preservar a como dé lugar, se resolviera simplemente
tumbando la caseta del celador en el patio de atrás.
Numerosas evidencias empíricas indican que la moda
de la calidad total representó otro fracaso debido, por una parte, a que las
inversiones en lograrla fueron significativamente superiores a los resultados
obtenidos y, por otro lado, a que olvidó aspectos tan importantes como las
coaliciones de normalización y su incidencia en las interacciones con redes de
productores, consumidores y proveedores.