Cultura y clima en las
organizaciones educativas, factor determinante
en la eficacia del personal docente.
Meralda de Medina
RESUMEN
La investigación que se presenta tuvo como objetivo general analizar la cultura
y el clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del
personal docente, en organizaciones educativas. Para ello fue necesario abordar
las conceptualizaciones de cultura y clima organizacional sustentado en la
teoría de sistemas y la teoría del desarrollo organizacional. Igualmente la
eficacia del personal docente sobre las bases de varios enfoques. Por último se
hizo una descripción de los factores determinantes en la eficacia del personal
docente en las organizaciones basada en
los principios de las nuevas tendencias gerenciales. La metodología empleada
fue el análisis documental. Asimismo, se concluyó que la cultura organizacional
es una herramienta eficaz para la interpretación de la vida y el comportamiento
organizacional.
Descriptores claves:
Cultura y clima organizacional- Organizaciones educativas- eficacia del
personal docente.
Las
acciones administrativas observadas en el Sistema Educativo Venezolano
describen aspectos importantes de las distintas teorías administrativas
desarrolladas en el ámbito organizacional. Desde este punto de vista se puede
señalar que los cambios que se suscitan en los grupos organizacionales dependen
en gran medida de los individuos que interactúan en las instituciones, de la
aptitud, los valores, las expectativas y los objetivos personales que la
definan.
Desde
este ámbito, según Alfonso (1999), las instituciones para ser exitosas, tendrán
que enfrentar cambios profundos e importantes en ciclos cada vez más ciertos.
Por supuesto que habrá la necesidad de enfrentar la ruptura de fronteras
ideológicas, políticas y geográficas, la competitividad, las alianzas
estratégicas entre seres humanos, países y gobiernos, la necesidad de mantener
un equilibrio ecológico y la equidad y justicia como un postulado filosófico de
vida, son los generadores de cambios, a través, de la búsqueda de esquemas
diferentes a los que actualmente rigen la interacción entre hombre-sociedad y
su entorno.
El
autor (ob. cit.) se refiere al cambio desde la siguiente manera:
El
cambio será más efectivo cuando se reconoce que los esfuerzos de cambio son
percibidos de manera diferente por gente diferente como resultado de las muchas
fuerzas que operan dentro de cada individuo… y será más efectivo si no amenaza
los intereses de grupo o individuos (p. 276).
Cabe
destacar, que cuando la gente combina los talentos y esfuerzos y los orienta a
un objeto común, forman o constituyen las organizaciones.
Desde
este punto de vista, las instituciones educativas como organizaciones, cabe
considerar siempre están sujetas a cambios e innovaciones tanto en los aspectos
administrativos-gerenciales como en el proceso educativo como tal. En este
sentido en la actual sociedad, denominada del conocimiento, se imponen las
nuevas tecnologías de la información y la comunicación, el cual son un claro
ejemplo de cómo desde los ámbitos industriales se han presionado al sistema
educativo, no sólo a cambios profundos en la organización, sino que estudie
desde todo los puntos de vista su utilidad didáctica y formativa.
En este
nuevo enfoque del milenio, la gerencia educacional debía estar enmarcada dentro
de los enfoques administrativos más representativos y más actualizados. De ahí
que el nuevo líder al realizar sus funciones de organización, ejecución y
control en correspondencia con la realidad debe analizar las diferentes etapas
por las que ha vivido el hombre para poder comprender a la humanidad de hoy, y
en este sentido insertarse el paradigma postmoderno.
Este
paradigma postmoderno, abarca un contexto histórico desde la época moderna hasta
la actual. Al respecto Mires (2000) señala lo siguiente:
…hay
cinco revoluciones que parecen caracterizar el inicio de la postmodernidad; la
revolución microelectrónica, la revolución feminista, la revolución ecológica,
la revolución política y la revolución paradigmática. La revolución
microelectrónica simboliza mejor que otras tecnologías el contexto cultural de
nuestro tiempo. La revolución feminista está conformada por un conjunto de
teorías que se oponen al patriarcado. La revolución ecológica busca restaurar
las relaciones de equilibrio mediante la supervisión de la escisión producida
entre los seres humanos con respecto a su ambiente. La revolución política
exige reemplazar no tanto a los representantes sino al mismo sentido de la
política. Y la revolución paradigmática que es aquella que nos muestra un
quiebre en la civilización moderna y que nos señala que una concepción del
mundo está desapareciendo para darle paso a otra distintas, sustentada sobre
nuevos principios y parámetros rectores, ya que las anteriores perdieron
vigencia como ordenadores (p. 43).
Lo que
significa que las cosas han cambiado y que para bien o para mal el paradigma
actual es otro, que las instituciones educativas deben encontrar su sitio en
este paradigma complejo y desafiante e incorporar los cambios que contiene. El
cambio debe ser gradual pero ajustado a los tiempos, tal vez la resistencia al
cambio no obedezca más que al medio a lo desconocido. Sin embargo, existen
otros factores de resistencia al cambio como lo son las amenazas al poder y la
posición, la desconfianza y la desinformación, entre otros.
Es
entonces, cuando en una era globalizada la mejor institución es la que
funciona; por eso sólo hay una mejor manera en la que las empresas puedan
organizarse, dado un conjunto de atributos y referencias. De allí, que hablar
de organización es hablar de gente, no de una persona o personas aisladas, sino
de un grupo de personas.
Según
Petrus, citado por Castillo (2004), plantea que: “… en la sociedad global e
internacional se ha priorizado un nuevo valor, el principio de la eficacia…”
(p. 11). Entendida ésta como una aptitud o poder para alcanzar un efecto
deseado. Así, la eficacia en la gestión del cambio social está íntimamente
relacionada con el nivel de conocimiento científico que se tiene del ámbito o
espacio que se pretende cambiar u organizar. Para estudiar desde una
perspectiva sistemática y científica la naturaleza del cambio social que se
produce en un determinado lugar (la escuela), como mínimo Petrus contempla cinco
elementos:
1. ¿Qué cambia? El ámbito que
abarca el análisis (la escuela).2. ¿Cómo cambia? El modelo, el ritmo, la
dirección, la intimidad.3. ¿Cuáles
son los agentes del cambio? Personas, grupos asociados.4. ¿Cuáles son los
factores del cambio? Una situación de paro, un resurgir económico, un conflicto
bélico, evaluación o cambio de paradigma.5. ¿Dónde se produce? En cualquier
territorio o espacio socializado (p. 121).
Desde
este enfoque las instituciones educativas y la familia deben ser objeto de análisis
y reflexión para redefinir los nuevos roles que la realidad global exige
actualmente. El docente debe participar activamente en el cambio y en los
procesos de decisión fuera de sus aulas, trabajado más de forma proactiva que
reactiva, asumiendo para ello el perfil de un profesor global con una visión
holistica.
En este
sentido, el sistema educativo debe motivar hacia la variedad y la búsqueda de
respuestas a los innumerables problemas que lo afectan, por lo que es propicia
la ocasión para introducir cambios en las estructuras organizativas de la
educación.
Partiendo
de este concepto, Tedesco (1995), señala lo siguiente:
Los
argumentos a favor de la autonomía a las escuelas tienen dos (2) fuentes
principales: las teorías del aprendizaje y las teorías de las organizaciones.
Con respecto a las teorías del aprendizaje, el constructivismo brindó
fundamentos para la propuesta de dejar a los establecimientos y a los docentes
buena parte de las decisiones en términos curriculares, permitiendo de esta
forma un proceso de aprendizaje basado en las experiencias acumuladas tanto por
los alumnos como por el equipo docente. Con respecto a la gestión
administrativa de las instituciones, en los últimos años ha aparecido con
fuerza una tendencia orientada a transformar las grandes organizaciones
burocráticas, en redes planas de instituciones más pequeñas, responsables de
decisiones destinadas a mejorar la eficiencia de la producción y el agente a
las necesidades de los clientes (p. 137).
Esta
concepción da lugar a dos grandes reflexiones, en primer lugar permite plantear
la urgente necesidad que tienen las instituciones educativas por reorganizar
las estructuras adoptando nuevos postulados, aplicando estrategias de
organización adecuadas a la época y al movimiento económico y productivo que
envuelve al país; lo que sin duda podría generar cambios en la actuación y
gestión pedagógica del personal y lograr más efectividad en la formación de los
alumnos.
Por
otra parte, en segundo lugar también está pendiente todavía el reconocimiento y
la adopción de una práctica pedagógica centrada en procesos más que en
resultados. Los postulados constructivistas no terminan de convencer a un
grueso número de docentes, que aún desarrolla una práctica pedagógica centrada
en términos de conducta, donde la experiencia no tiene vigencia y el alumno
debe repetir todavía párrafos, oraciones, o en su defecto palabras o términos
para probar que ha aprendido el contenido.
Estas
propuestas de Tedesco (ob. cit.), refuerzan las tesis a favor de la reorganización
institucional en las escuelas, haciéndolas responsables de las decisiones
destinadas a mejorar la eficiencia en la producción y atención al estudiante
según el contexto.
Por tal
razón, la competitividad de las instituciones escolares depende de muchos
factores, entre ellos; las características de la administración y de los
administradores, la capacidad tecnológica instalada, las innovaciones
realizadas y sobre todo la calidad del personal.
Es por
ello, que el estudio de la cultura organización ha ido ganando terreno en el
campo de la investigación, ya que es considerado como una variable que busca el
poder explicativo en el análisis organizacional. Tanto desde lo teórico como
desde lo práctico, se sugiere que mejorando la cultura organizacional se
contribuye a aumentar la competitividad y a evitar el declive.
Por lo
tanto, la cultura organizacional juega un papel importante en las
instituciones, ya que se requiere de personas que contribuyan a través de una
energía, la dinámica del negocio; para ello el conocimiento, la motivación, la
comunicación, la educación y el liderazgo constituyen impulsores para el éxito.
Según
Escorihuela (1994) señala que la cultura es el conjunto de entendimientos
importantes que los miembros de una comunidad tienen en común.
En este
sentido se entiende por cultura organizacional como un sistema de valores y
creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de
toma de decisiones y los sistemas de control que interactúan para producir
normas de comportamiento. De ahí que una fuerte cultura puede contribuir
sustancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen
recompensa y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y
cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la
administración es dar forma a los valores y normas culturales.
De
acuerdo a Brunett (1999) las distintas definiciones de cultura organizacional
comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias
compartidos y su efecto sobre el comportamiento. En este sentido la define como
el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organización. Expresa
los valores o ideas sociales y creencias que los miembros de la organización
llegan a compartir, manifestados en elementos simbólicos, como mitos, rituales,
historias, leyendas y un lenguaje especializado.
De ahí
que la cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al
comportamiento y cumple con varias funciones importantes como son: transmitir
un sentimiento de identidad a los miembros de la organización, facilitar el
compromiso con algo mayor que el yo mismo, reforzar la estabilidad del sistema
social, ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Esta
conceptualización sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la
organización. Los artefactos culturales incluyen el diseño y el estilo de
administración, transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros,
motivan al personal y facilitan la cohesión de grupo y el comportamiento con
metas relevantes.
Una
cultura organizacional de éxito encierra según, Drucker (1995) ocho puntos
clave para su desarrollo y estos son: una orientación hacia la acción, a fin de
que se cumpla, aún cuando las compañías podrían ser analíticas en su enfoque
ante la toma de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como muchas
otras parecen estarlo); asimismo la orientación al cliente, donde todos los
recursos y el personal de la compañía dirigen sus actividades cotidianas a la
satisfacción de las necesidades del cliente. Seguidamente la autonomía y
decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e innovadores para la organización.
La productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el
activo más importante de la empresa y consideran como inversión de dinero
destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. El compromiso
con los valores, desde los niveles superiores de la compañía. La alta dirección
se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con el frente de
batalla. La cercanía al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y
debilidades, sus amenazas y oportunidades. La organización simple con sólo el
personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los
productos y servicios y participa en su administración y por último la rigidez
y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del cambio y sus
circunstancias.
Opina
el investigador que los ocho puntos citados son claves directas dadas a las
organizaciones para que adquieran exitosamente una cultura organizacional,
tomando en cuenta sus objetivos, valores, estilos de administración y normas
para realizar sus actividades.
Según
Chiavenato (1994), señala una organización sólo existe cuando dos o más
personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no
pueden lograrse mediante iniciativa individual.
De
acuerdo a lo planteado, cabe destacar que el logro de los objetivos comunes
sólo puede concretarse si las personas que interactúan, en dichas
organizaciones establecen un convenimiento.
Desde
este enfoque es importante señalar, que las instituciones educativas como
organizaciones, para lograr los objetivos deben asociar la conducta, ética y
cultura organizacional.
Hellriegel
y otros (1999) mencionan:
Que los
problemas éticos en las organizaciones continúan preocupando mucho a directivos
y empleados. Se debe destacar, que sólo hasta ahora los investigadores
comienzan a explorar la posible repercusión de la cultural organizacional sobre
la conducta ética. El componente ético de la cultura organizacional es una
acción recíproca compleja de los sistemas formales e informales que tal vez
apoyen el comportamiento organizacional y ético o no. Los sistemas formales
incluyen liderazgo, estructura, políticas, sistemas de recompensa, programas de
orientación y capacitación y procesos de toma de decisiones. Los sistemas informales
incluyen normas, héroes, rituales lenguaje, mitos, leyendas e historias (p.
165).
Por
consiguiente, la cultura organizacional parece afectar la conducta ética de
varias maneras. Por ejemplo, una cultura que se ocupa de las normas éticas
respalda el comportamiento ético. Además, la alta dirección desempeña un papel
esencial en el fomento del comportamiento ético. Es más, todas las figuras de
autoridad (directivos y otros profesionales) de la organización son capaces de
estimular o desanimar la conducta ética. La presencia o ausencia del
comportamiento ético en las acciones administrativas influye y refleja la
cultura imperante.
La
cultura organizacional quizá fomente el hecho de aceptar responsabilidad de las
consecuencias de las acciones. De manera alternativa, la cultura podría diluir
la responsabilidad derivada de las consecuencias del comportamiento carente de
ética, con lo que se vuelve más probable este tipo de conducta. En resumen, las
prácticas de negocios éticas provienen de culturas organizacionales éticas. Un
concepto importante que vincula la cultura organizacional con la conducta ética
es la inconformidad con los principios organizacionales, por lo que las
personas en una organización protestan, sobre bases éticas, respecto a alguna
práctica o política. Algunas culturas permiten e incluso estimulan la
inconformidad con los principios organizacionales; otras castigan tal conducta.
En este
orden de ideas, Hellriegel y otros (ob. cit.), agregan que:
Un
empleado usaría varias estrategias para intentar un cambio del comportamiento
ético, entre ellas:
–
Llevar a cabo una denuncia secreta o pública dentro de la organización.
–
Realizar una denuncia secreta o pública fuera de la organización.
–
Amenazar en forma secreta o pública a un trasgresor o a un gerente responsable
con hacer la denuncia.
–
Negarse callada o públicamente a poner en práctica una orden o política carente
de ética (p. 36).
Al
mismo tiempo Hellriegell y otros (ob. cit.) opinan que aún hay mucho por
aprender sobre la creación de culturas organizacionales que estimulen el
comportamiento ético.
La
manera en que funcionan los procesos de decisión dentro de la empresa es tanto
un efecto de la cultura como un modo en que ésta se desarrolla dentro de la
organización. Hay un gran número de causas que se convierten en efectos, así
como efectos que se convierten en causas. La influencia más fuerte sobre la
cultura la ejerce la alta gerencia, lo cual es reforzado por la manera en que
cada administrador dentro de la organización realiza su tarea. Existen
diferencias culturales entre las partes distintas de cada organización, pero
por lo general éstas se encuentran relacionadas por algunos valores
compartidos. Por debajo de la alta gerencia es muy difícil que alguien
transforme la cultura, en parte porque se suele obligar a los rebeldes a salir
de las organizaciones y en parte porque muchos de los demás elementos
(anteriormente mencionados), impulsan una conducta que corresponde a la
cultura. Por lo general, el personal nuevo se adapta poco a poco a la cultura
de la organización.
Ante
las imperiosas necesidades que tiene el país de elevar las condiciones y
calidad de su sistema educativo se plantea la posibilidad, que se comience a
generar aportes y alternativas que ayuden a lograr ese propósito. La nación
tiene la responsabilidad de proveer los cambios necesarios para que el sistema
educativo apunte a beneficiar a la gran mayoría de los ciudadanos; sin
excepciones ni discriminaciones de ninguna especie. Una de las cuestiones
planteadas a este respecto la constituye la cultura organizacional, el docente
debe tener el deseo de mejorar y capacitarse dentro del panorama de posibles
áreas en las cuales debe elevar su nivel de aprendizaje.
Según
Robbins (1997), expresa:
El
desafío principal al cual se debe enfrentar el docente del nuevo milenio, es
ayudar a sus alumnos a despertar, para descubrir y desarrollar esa enorme
cantidad de información con la cual son bombardeados permanentemente por su
entorno y, puedan procesarla y convertirla en experiencias significativas, que
realmente cambien y mejoren su vida (p. 49).
Desde
esta perspectiva, es posible resumir los efectos de la cultura organizacional
sobre el comportamiento y el desempeño del empleado en cuatro ideas básicas,
como lo menciona Beckhard (1969):
Primero
conocer la cultura de una organización permite a los empleados comprender la
trayectoria de la empresa y su enfoque actual. Este conocimiento brinda
asesoría sobre los comportamientos esperados para el futuro. Segundo, la
cultura organizacional fomenta el compromiso con la filosofía y los valores
empresariales. Este compromiso produce sentimientos compartidos con objeto de
trabajar por metas comunes. Tercero, la cultura organizacional, a través de las
normas, representa un mecanismo de control para canalizar hacia los
comportamientos deseables y alejar de los no deseables (p. 45).
En
opinión del investigador, el desempeño y comportamiento del personal se ve
afectado por la cultura organizacional. Ésta le transmite su trayectoria y
enfoque, cuando fomenta el compromiso con la filosofía y los valores
empresariales, y por último cuando tiene el control para canalizar los
compromisos. Todo esto se traduce en mayor productividad y competitividad para
la empresa.
Basado
en lo anterior surge la necesidad de realizar esta investigación con el
propósito de determinar la importancia de la cultura y el clima organizacional
para emprender los grandes cambios en las organizaciones ya que desde este
enfoque se puede abrir la llave por medio de la cual se viabilicen los cambios
que demandan en entorno caótico, cambiante y de alta incertidumbre que se vive
en las instituciones tanto públicas como privadas.
De ahí
que tomando como base los planteamientos anteriores, entonces surgen las
siguientes interrogantes: ¿Cómo es la cultura y clima organizacional del
personal docente de las Escuelas Básicas?, ¿Cómo es la eficacia del personal
docente de las instituciones básicas?, ¿Son la cultura y el clima
organizacional factores determinantes en la eficacia del personal docente de
las instituciones de Educación Básica?
Ahora
bien, tomando en consideración los aspectos formulados y sus respectivas
interrogantes, se planteó como objetivo general analizar la cultura y el clima
organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal docente,
en las instituciones educativas de Educación Básica. Objetivo que se logró
mediante el análisis de la concepción de cultura y clima organizacional,
sustentado en la teoría de sistema y la teoría del desarrollo organizacional.
Asimismo,
se analizó la eficacia del personal docente sobre la base del enfoque de varias
teorías y modelos y por último se describen los factores determinantes en la
eficacia del personal docente tomando en consideración las dos unidades de
análisis principales de esta investigación cultura y clima organizacional;
igualmente se presenta un análisis crítico sobre los aspectos que deben
contener las organizaciones educativas para favorecer una cultura y un clima
organizacional satisfactorio, basado en los principios de las nuevas tendencias
gerenciales.
Es por
esta razón que la problemática planteada, se considera de gran importancia,
puesto que la cultura y el clima organizacional ha sido un tema de marcado
interés desde un entonces hasta la actualidad. El análisis de aspectos como
estos permite a los integrantes de una organización modelo y hasta cierto punto
corregir conductas.
Hoy en
día, el cambio es uno de los aspectos más críticos de la administración eficaz.
El turbulento ambiente de los negocios en el que operan la mayoría de las
organizaciones significa que no sólo el cambio está volviéndose más frecuente,
sino que su naturaleza quizá sea cada vez más compleja y que su impacto, a
menudo más amplio. El juego ha cambiado.
Se
tiene entonces, que una de las tareas principales para la nueva gerencia
educativa es hacer sentir a todas las personas que integran la organización
como auténtico socio activo de la misma, compartiendo responsabilidades que les
permita asumir decisiones en un clima de confianza recíproco.
Un
proceso de cambio exitoso se ancla en el compromiso e involucramiento de los
líderes de la organización, asumiendo riesgos, respaldando a su gente y tomando
decisiones para crear un clima de confianza. Es por ello, que el capital humano
de toda organización debe ser creativo, innovador, capaz, es decir, sin
resistencia al cambio.
Hay sin
embargo, muchas instituciones educativas que no cuentan con recursos humanos
emprendedores, que no son capaces de poner en práctica nuevas alternativas.
Al respecto,
las instituciones educativas deben mejorar dicha situación, de lo contrario,
desaparecen del mercado y deben entender que sólo la cultura organizacional
permite el éxito de las mismas.
Chiavenato
(1998), menciona que los cambios para que operen en un sentido positivo y
viable que permita un adecuado desarrollo y que deban satisfacer ciertas
condiciones:
Iniciarse
en la cúspide de la jerarquía, tiene que empezar en el sitio del poder y fluir
hacia abajo en la forma tradicional que fluyen por lo común la autoridad y las
responsabilidades. Debe ser integral, no puede aislarse en ciertos elementos
del organismo, sino que ha de generalizarse en todos los ámbitos. Debe ser
compatible con los principios morales del organismo.
Es así
como el autor de esta investigación, tiene como soporte principal del tema en
estudio, la cultura organizacional relacionada estrechamente con los cambios
para que de esta forma las instituciones puedan adaptarse con facilidad a las
innovaciones que el entorno le presente.
Visto
de esta forma esta investigación busca determinar la importancia de la cultura
organizacional para emprender los grandes cambios en las instituciones
educativas venezolanas, a través del estudio de diferentes aspectos que se
deben tomar en cuenta para garantizar un personal con alta cultura
organizacional capaz de promover cambios, que beneficien tanto a la
organización como a la sociedad en general.
Además,
es importante que los directivos tengan un buen conocimiento de la cultura de
su organización, ya que instituir determinados cambios que contradicen la
cultura puede ocasionar resistencia o rechazo. Se resalta aún más la
importancia de esta investigación y los beneficios que la misma aporta, ya que
al adquirir la cultura organizacional apropiada, los gerentes de aula estarán
preparados para enfrentar los grandes cambios en función del logro de los
objetivos institucionales. Por otro lado se beneficia al personal que las
integran, porque adquirirán conocimientos que les permitirá ser competentes y
capaces de desarrollar las actividades y adaptarse a ellas.
El
estudio de la cultura organizacional ha ido ganando terreno en el campo de la
investigación y así algunos investigadores la consideran como una variable con
bastante poder explicativo en el análisis organizacional. Tanto desde los
teóricos como desde los prácticos, se sugiere que mejorando la cultura
organizacional se contribuye a aumentar la competitividad y a evitar el
declive.
A pesar
de su importancia práctica, la cultura permanece como una de las áreas más
controvertidas entre los teóricos de la organización. Controversias y
discusiones permanecen tanto en lo que respecta a su definición. Sin embargo
Hammer (1996), define la cultura organizacional como:
El
conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes
de una organización tienen en común. La cultura ofrece normas definitivas de
pensamiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de
los participantes en la organización (p. 98).
El
autor señala que la cultura organizacional representa el pegamento social o
normativo, que mantiene unida a una organización, además expresa los valores e
ideales sociales y creencias que sus miembros llegan a compartir.
Además
Quinn y Kimberly (1991), señalan que la cultura puede ser un bien o una
obligación, y que además:
Puede
ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las
comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos
facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a
la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es
apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser
ineficiente, es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y
el estilo administrativo (p. 118).
El
autor de la investigación opina, que una fuerte cultura puede contribuir
sustancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significados a las actividades. Las culturas fuertes
atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles
esenciales y cumplen con metas relevantes.
Al
respecto Hussey (1997) afirma que una cultura organizacional efectiva debe:
Estimular
la conducta ética y desanimar su carencia de ella. Hay que reconocer que la
conducta ética tal vez cueste a la organización y a la gente. Una empresa
global que se niega a pagar un soborno para asegurar un negocio en un país
específico quizá pierda ventas. Una persona perderá financieramente sino acepta
un soborno. En forma similar, una organización o individuo en apariencia
ganaría con acciones carentes de ética. Una organización tal vez se burle de la
ley de una nación si paga con sigilo sobornos a funcionarios a fin de ganar la entrada
en un mercado nuevo. Un agente de compras de una gran empresa recibiría
sobornos por comprar todos los suministros de oficina necesarios a un proveedor
determinado. Sin embargo, muchas veces esas ganancias son de corto plazo. A
largo plazo una organización es incapaz de operar con éxito si su cultura y
valores imperantes no son congruentes con los de la sociedad. Esto es tan
cierto como que, a largo plazo, una organización no sobrevivirá a menos que
proporcione bienes y servicios que la sociedad desee y necesite. Una cultura
organizacional que fomente la conducta ética no sólo es más compatible con los
valores culturales imperantes, sino que goza de un buen sentido de negocios (p.
53).
Muchos
de los cambios fundamentales más importantes han considerado la cultura como el
elemento esencial de proceso. Rara vez esto es cuestión de capricho, pero sí
una respuesta tanto a la situación estratégica actual de la organización como a
la manera en que se espera que dicha situación se desarrolle en el futuro. Sin
embargo, tal vez no existan situaciones en las que pueda cambiarse la cultura
aisladamente de los demás factores del modelo organizacional.
El tipo
de investigación que se corresponde con los objetivos planteados es de tipo
documental. Según el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría
y Tesis Doctorales, de
El
estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento
de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y
datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos. La
originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios,
conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en general,
en el pensamiento del autor (p. 6).
En este
sentido esta investigación también se le ha denominado bibliográfico, porque se
construyo con un proceso de búsqueda y tratamiento de información de fuentes
bibliográficas. Como se puede evidenciar a continuación se reflejan todos los
constructos teorices que le fundamentacion
el estudio realizado. Se conceptualiza la cultura y clima
organizacional, sustentada en
Conceptualización.
En los actuales momentos, la calidad de la
educación es uno de los temas que más ocupa la atención de la sociedad
venezolana, más aún en estos tiempos de dificultades económicas que obligan a
pensar en la necesidad de redimensionar la inversión en términos de pertinencia,
eficacia y eficiencia. Manifestación de estas preocupaciones es la afirmación
de
La
eficacia en las organizaciones.
Se ha podido comprender que en
todas las organizaciones, la cultura y clima organizacional determinan
comportamiento de los empleados en una organización; comportamiento este que
determina la productividad de la organización a través de conductas eficientes
y eficaces. Toda organización debe
considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de
lograr sus objetivos.
Según Ruiz L (1999), la
eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el
modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las
actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la
organización se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr
un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente
motivadores, participativos y con un personal altamente motivado e identificado
con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un
activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente
en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar
índices de eficacia.
Ahora bien, dentro de esta
complejidad humana se han desarrollado teorías, que de alguna manera permiten
comprender y explicar algunos factores que están inmersos en el
comportamiento de los individuos dentro una organización.
Teorías
relacionadas con la motivación del ser humano.
De
acuerdo a Guedez (2001), en estos momentos de cambio acelerado y énfasis en la
globalización y la cultura de la calidad , para los estudiosos de la administración
no deja de ser frustrante el comprobar que aún persista, en numerosas
organizaciones, la aplicación de modelos rígidos y mecanicistas incompatibles
con las principales variables, tanto de su entorno, como de su cultura,
procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la mayoría de
los casos, están en franca contradicción con los supuestos que dichos modelos
sustentan.
Teoría de las relaciones
humanas
La teoría de las relaciones
humanas (también denominada escuela humanística de la administración),
desarrollada por Mayo y sus
colaboradores, autor citado por Mora (2001), se experimento un método denominado Hawthorne, el cual vino a
representar básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.
En este sentido, la teoría
clásica de la administración pretendió desarrollar una nueva filosofía
empresarial, una civilización industrial en que la tecnología y el método de
trabajo constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría clásica
y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría administrativa
importante durante las cuatro primeras décadas del siglo pasado, sus principios
no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los
trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un país eminentemente
democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de
explotación de los empleados a favor de los intereses patronales.
En consecuencia, la teoría de las
relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia
a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos,
científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
Las
cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones
humanas son:
1.
Necesidad de humanizar y democratizar la
administración, liberando
los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuando a
los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la
teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.
2.
El desarrollo de las llamadas ciencias
humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente
influencia intelectual y los primeros intentos de aplicación a la organización
industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teoría clásica.
3.
Las ideas de la filosofía pragmática de
Dewey, citado por Ruiz ( 1999) y de la psicología
dinámica de Lewin, fueron
esenciales para el humanismo en la administración. De allí que Mayo, es considerado el fundador de la
escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más directa, los
contribuyeron bastante a su concepción. De igual modo, fue fundamental la
sociología de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento
inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor
divulgador en los Estados Unidos en esa época.
4.
Las conclusiones del experimento de
Hawthorne, llevado a cabo entre (1927- 1932) bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron
en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.
Con
el experimento de Hawthorne se comprobó
que los empleados que el aspecto de
afectividad se conserva en algunos de los casos ò se perdía por completo. Se pudo experimentar que los empleados que producían muy por encima o muy por debajo
de la norma socialmente determinada, perdían el afecto y el respeto de los
compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían
producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las
relaciones de amistad con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores
está condicionado por normas o estándares sociales. Cada grupo social
desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración: esas
creencias y expectativas reales o imaginarías que influyen no sólo en las actitudes sino
también en las normas o estándares de comportamiento que el grupo define como
aceptables, a través de los cuales evalúa a sus integrantes. Son buenos
compañeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estándares de
comportamiento, y son pésimos colegas o compañeros desleales, si transgreden
aquellas normas y estándares.
Asimismo para Taylor (1988), y para
la mayoría de los autores clásicos, predomina el concepto del hombre económico,
según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y
económicos. De allí se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la
administración científica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para
evaluar la eficiencia y bajar los costos operacionales.
Según el mismo autor, se afirma que si se elegía un buen método, se
seleccionaba el ejecutor adecuado, de acuerdo con sus características físicas,
y se ofrecía un esquema de renumeración basado en la producción, el cual que
aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado, este produciría el
máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica, si las condiciones
ambientales lo permitían.
Así pues que para Mayo y sus seguidores
creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del
rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a
las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación
social y participación en las actividades de los grupos sociales en que
conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
Las
recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en el
comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de
los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y morales
son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y
la felicidad del trabajador.
Mientras
los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la
organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos
y movimientos, principios generales de administración, departamentalización,
entre otros), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo
en los aspectos informales de la organización (grupos informales,
comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, ). La empresa pasó a ser vista como una organización
social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no
siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la
estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales
constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en
contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los
grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de
recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales,
sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus
actitudes y su comportamiento.
La teoría de las relaciones
humanas esbozó el concepto de organización informal: la organización no solo se
compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se relacionan
espontáneamente entre sí.
Para
Roethlisberger y Dickson (1968) estos
investigadores comprobaron que "una
organización industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que
actúan según sus intereses económicos. Esos individuos también experimentan
afectos y sentimientos, se relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a
establecer patrones de interacción. La mayoría de los individuos que aceptan
esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y
reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.
Desde estas perspectivas, en cuanto a
las relaciones humanas, en una organización, los individuos participan en
grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y
justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las
relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por
relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre
personas y grupos. Cada individuo es
una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamiento y las
actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe
mucha influencia de sus semejantes.
De allí que en la búsqueda de
comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse
con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses
y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen el ambiente y las
diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos grupos.
En una
institución o empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones
humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se
presentan necesariamente. Solo la comprensión de la naturaleza de esas
relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus
subordinados; la comprensión de las
relaciones humana facilita la creación de una atmósfera donde cada individuo es
estimulado a expresarse libre y sanamente.
A partir de esas conjeturas, se
evidenció que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en
la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del
trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción. Igualmente los elementos emocionales inconscientes, incluso
irracionales del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la
teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen
sociólogos de la organización.
En consecuencia, la
experiencia de Hawthorne como una de los
experimento de la teoría de mayo, permitió el delineamiento de los principios
básico de la escuela de las relaciones humanas, la cual se conformó de manera
inmediata, a través de sus principales investigadores. De los resultados se
pudo concluir, los principales elementos
que se pueden mencionar a continuación:
a) El nivel de producción es resultante de la integración social
Se constató que el nivel de producción no está delimitado por la
capacidad física o Fisiológica del trabajador (como afirma la teoría clásica),
sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad
social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su
capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes, dentro de un tiempo previamente
establecido. Cuanto más integrado
socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la disposición de
producir. Si el trabajador reúne
excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está
integrado socialmente, su desadaptación social se reflejará en su eficiencia.
b) El comportamiento social de los trabajadores
La experiencia de Hawthorne permitió verificar que el comportamiento
del individuo se apoya totalmente en el grupo.
En general, los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente como
individuos sino como miembros de grupos.
En la experiencia de Hawthorne cada individuo no era libre para
establecer por sí mismo su cuota de producción, pues ésta era establecida e
impuesta por el grupo. Ante cualquier
desvío de las normas grupales, el individuo sufría castigos sociales o morales
de sus compañeros, con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a percibir que el
comportamiento de los empleados está
significativamente influenciado por las normas y los valores desarrollados por
los grupos sociales en que participan.
Kurt Lewin (1987), verificó posteriormente "mientas los
estándares del grupo permanezcan inmodificables el –individuo resistirá al
cambio, tanto más firmemente, cuanto menos dispuesto está a apartarse de los
patrones del grupo. Si el estándar del grupo fuese modificado, se eliminaría la
resistencia debido a la relación entre el individuo y el estándar del grupo.
El poder del grupo para provocar cambios en el comportamiento
individual es muy grande y la administración no puede ti-atar por separado a
los trabajadores (uno a uno), como si fueran átomos aislados. Necesitan tratarlos como miembros de grupos
de trabajo, sujetos a la influencia social de esos grupos. Ellos no reaccionan
como individuos aislados frente a la administración, a sus decisiones, a sus
normas, recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales, cuyas
actitudes son influenciadas por códigos de conducta grupal. Es la teoría del
control social sobre el comportamiento. La amistad y el grupo social de los
trabajadores poseen significado trascendental para la organización de la
administración.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento
social del trabajador al comportamiento de tipo máquina propuesto por la teoría
clásica, basado en la concepción atomística del hombre.
Otra de las teorías
humanistas del comportamiento del individuo, es la de Herzberg.
Teoría de los factores de
Herzberg.
La teoría de los factores se
desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasificó dos categorías de
necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los
factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los
elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención
constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras
recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de
supervisión. La motivación y las
satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades
que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta
teoría, un trabajador que considera el trabajo como carente de sentido puede
reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales.
Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear
un clima motivador y así hacer enriquecedor el trabajo.
En este sentido, se puede traer a
colación el modelo de Poder – Afiliación de Mc Clelland.
Modelo de poder y afiliación.
Para Mc Clelland (1988), este modelo
consiste en la propuesta de tres categorías básicas de las necesidades
motivadoras: el poder, la afiliación y la realización a logro. Las personas se
pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea
la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder
buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliación es
lo más importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a
otros. Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso,
tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas
tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se
pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales.
Así pues que muchos autores, han elaborado teorías relacionadas
por la motivación del ser humano dentro de las organizaciones; aquí se
desarrollaran las mas conocidas.
Teoría de Maslow.
De acuerdo Maslow (citado por
Chiavenato, 1989) postula la premisa de que el hombre es un ser con deseos y
cuya conducta está dirigida a la consecución de objetivos, un catálogo de
necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores,
culturales, intelectuales y espirituales. Esta teoría específica cada una de
las necesidades de la siguiente manera:
· Fisiológicas:
son las esenciales para la sobre vivencia.
· Seguridad:
se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir
en un ambiente estable, no hostil.
· Afiliación:
como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros semejantes.
· Estima:
incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los demás.
· Actualización:
son necesidades del más alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades
para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.
Existen dos conceptos
fundamentales en la teoría de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven
operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha
sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.
Teoría de Mayo.
El objetivo inicial de
Teoría de Shein del
Hombre Complejo.
La teoría de Shein (citado por
Brunet, 1999) se fundamenta en: (a) por naturaleza, el ser humano tiende a
satisfacer gran variedad de necesidades, algunas básicas y otras de grado
superior; (b) las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por
ejemplo, las necesidades básicas), otras (por ejemplo, las necesidades
superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas; (c)
las necesidades varían, por tanto no sólo de una persona a otra, sino también
en una misma persona según las diferencias de tiempo y circunstancias, (d) los
administradores efectivos están conscientes de esta complejidad y son mas
flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que
ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los demás,
según proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.
Se puede infiere según Netzhualcoyotl
(2003), que las teorías presentadas hasta el momento, coinciden en ver al
empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la
satisfacción de sus necesidades, al él, satisfacer estos dos objetivos, su
motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y
encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización a
lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia. El desarrollo de un clima organizacional que
origine una motivación sostenida hacia las metas de la organización es de suma
importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la
organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y
objetivos.
Los directivos de las
organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico
y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta
gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los
individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier
intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de
la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal
control sobre ella. Los factores de esta relación que tienen una influencia
directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia
de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en
la cual se controlan las actividades de trabajadores.
La teoría de LiKert.
La
teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece
que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la
percepción. Este autor establece tres tipos de variables que definen
las características propias de una organización y que influyen en la percepción
individual del clima. En tal sentido se cita:
a)
Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura
organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
b) Variables Intermedias: este tipo de
variables están orientadas a medir el estado interno de las instituciones,
reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma
de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que
constituyen los procesos organizacionales como tal de
c) Variables finales: estas variables surgen
como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas
con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la
organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La
interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos
grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
El
clima de tipo autoritario, (sistema I, autoritario explotador y sistema II,
autoritario paternalista).
El
clima de tipo participativo, (sistema III, consultivo y sistema IV
participación en grupo).
Según
el autor (ob.cit.), el clima autoritario, sistema I autoritario explotador se
caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima
que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados
es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. Por otra
parte el sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe
confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y
castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores
manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
Asimismo
el clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la
confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se permite a los empleados tomar decisiones
específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción
entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el
dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en
grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección,
toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El
punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por
rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la
amistad, las responsabilidades compartidas. Según el autor de esta investigación,
se puede inferir que, el funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo
como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.
Los
sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.
Otras teorías relacionadas con el aspecto de la eficacia organizacional
dentro de los aspectos de cultura y clima organizacional, son todas aquellas
que de alguna manera permiten que las estrategias se puedan modificar, en el
entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organización no están siempre van al nivel que los gerentes esperan. Es decir
se constituyen una organización nueva,
que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón
de las relaciones de una organización, así como también el comportamiento del
trabajador como ser humano complejo.
Estado del conocimiento del ser humano en las organizaciones.
Al analizar la actividad del hombre
postmoderno se encuentra un aspecto
importante en la actualidad. Este aspecto se puede describir como un intenso
proceso de interacción del hombre con la organización. Ésta forma un pilar
fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las
organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada día más, se hace latente
el contacto directo del hombre con la misma. Es así como, la gente nace en las
organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social
está enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo
de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que
facilita la integración y el crecimiento de todas aquellas personas que forma
parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia
entre las organizaciones de un estado o país y a su vez va a demostrar el grado
de solidez.
Para captar el concepto que
actualmente prevalece sobre cultura organizacional es necesario indicar que en
las últimas tres décadas se ha podido apreciar una revolución en la manera de
comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que se
observó en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la
administración científica dominante en la primera mitad de este siglo, y que
consideraba a la organización como a una máquina, por lo que se buscó la
eficiencia a través de la división de las tareas y funciones, fragmentando
todo. En lo que respecta a las
aproximaciones socio técnicas, a través de la escuela de las relaciones humanas
lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la década de los
noventa se inició el desarrollo de una nueva visión de la organización al
reconocerlas como culturas más que como máquinas al tiempo que se retomaban las
concepciones y estructura metodológica de la antropología. Se reconoce que del
enfoque antropológico ha derivado el concepto actual de cultura organizacional.
Destaca
Herskowitz, citado por Álvarez (2004),
quien vio a la cultura como a un constructo que describía el cuerpo total de
creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen
posible la vida de las personas, y a Geertz, citado por el autor anterior
(2004), quien la considera como a un patrón de significados transmitido
históricamente, agrupados en símbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes
expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales se comunican los
sujetos perpetuando y desarrollando el conocimiento.
.
Si bien fue hasta los años ochenta que estas concepciones se popularizaron,
siendo punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman
(1998) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como
cultura corporativa bajo un contexto de país desarrollado. Más adelante, Gareth
Morgan (1999) con su libro Imágenes de
Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura
organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de
procesos de producción, circulación y consumo de patrones de conducta
significativos y simbólicos de la filosofía e identidad que permea a una
organización, cada uno de los cuales tienen formas específicas de ser generado,
transmitido y reconocido y apropiado.
Así, la cultura organizacional,
concebida como un conjunto de valores y creencias compartidas, representa la
percepción común que los integrantes tienen de la empresa y desempeña varias
funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus integrantes,
facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los
intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por
último, controla y modela las actitudes y el comportamiento.
Existen cinco diferentes líneas de investigación que abordan la relación entre
el concepto de cultura y la organización. En las dos primeras la cultura
desempeña un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente
(interna), en las tres últimas, la cultura se emplea como una metáfora, a saber: la cultura organizacional
como variable, la administración comparada y el concepto de cultura consideran
que el mundo social se auto expresa en términos de las relaciones que existen
entre sus integrantes más estables y definidos, conocidas con el nombre de
variables.
Según Smircih (1983), ambos enfoques
comparten la idea de que la organización es semejante a un organismo que existe
dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta. Cuando
se considera que los valores característicos de la cultura de una organización
se introducen a través de sus integrantes, se observa a la cultura como una
variable independiente, revelando su presencia a través de patrones de
actitudes, valores y comportamiento de sus elementos.
Es así , según Robins (1987), considera
que la cultura se concibe como una
variable dependiente, y considera
también a las organizaciones como instrumentos sociales que no sólo
producen bienes y servicios sino también fenómenos culturales como son los
rituales, los símbolos, las leyendas y los mitos, aún cuando ellas mismas
forman parte de un contexto cultural más grande. Usualmente la cultura expresa
valores, ideales y creencias compartidas por sus integrantes mismos, que se manifiestan a través de diferentes
medios simbólicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las
leyendas y el lenguaje especializado.
La cultura como una metáfora básica.
Algunos investigadores como
Smircich (1983), conciben a las organizaciones como culturas, las perciben como
algo que es en sí misma y no se limitan a observar la cultura como un simple
elemento más de la organización. Al estudiar a la cultura como una metáfora
básica, ellos observan a las organizaciones como formas de expresión y como
manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que éstas puedan ser
comprendidas e investigadas no sólo en términos económicos o materiales, sino
también en sus aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos.
De acuerdo con esta visión se distingue a la organización como cultura,
reconociendo por lo tanto que cada organización es diferente, cabría
preguntarse si en el ámbito de la administración se realiza un estudio de la
organización en mayor medida que en la organización misma. Lo que se requeriría
sería una revisión periódica realizada por investigadores externos, no
conformarse únicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron
contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura
organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se
encuentran reproduciéndolos de manera casi inconsciente. Sería necesario,
entonces, un enfoque en que la organización fuera no sólo el objeto, sino el
lugar de investigación.
Hasta ahora, dado que no existe una visión
integral del trabajador como individuo inmerso en una organización particular
que irá conformando una cultura cuyo reflejo inmediato se dejará sentir en la
productividad, todos los modelos de cultura organizacional que se pretenden
"ideales" para una organización productiva tienen que ver con la
eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que deberán de alcanzarse
siempre por los mismos medios y técnicas. Esto otorga un enfoque economicista y
lineal a la cultura organizacional.
En este sentido, la creciente necesidad
de las empresas por competir ya no sólo en un mercado nacional, sino de
amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado mundializado, obliga a
sus administradores a estar trabajando en forma continua y en diálogo creativo
con las tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones de las
tendencias que suelen hacer los administradores en un entorno de incertidumbre,
genera que cada empresa se convierta en una forma de expresión específica, una
manifestación de la conciencia humana y que se distinga por su peculiar estilo
de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las diferencias,
multiplican los tipos de cultura organizacional y propician diversas
apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y amenazas en
relación con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la
administración, es decir, los nuevos dirigentes. Una razón fundamental para que la
administración identifique a la organización como cultura, se halla en el
reconocimiento de la cultura, entendida como expresión de las interacciones
cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y
persistente intercomunicación de significados altamente rutinarios que
conforman el pequeño mundo de cada individuo y su reproducción cotidiana hacia
el exterior, tanto como en las evoluciones de larga duración o interrupciones
de corta duración que puedan producirse.
Existen diversas visiones para
entender esta metáfora de la organización como cultura, por ejemplo, en la
visión cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos compartidos; para la
simbólica, la cultura es un sistema de significados compartidos y, por último,
para las perspectivas estructurales y psicodinámicas, la cultura es una
manifestación de la forma en que opera la mente inconsciente.
Así pues se ha podido visualizar a lo largo del
desarrollo de capítulo, la cultura y
clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una
organización; así como la eficacia en términos de calidad, siendo el
comportamiento el que determina la
productividad de la organización a través de conductas eficientes y eficaces.
Toda organización debe
considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de
lograr sus objetivos.
Según Chiavenato (1994), la eficiencia se
define como la relación entre costos y
beneficios, de modo que esta enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera como
las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen
del modo más racional posible (p. 28).
Por otro lado el ya precitado
autor define la eficacia como la capacidad de satisfacer una necesidad social
mediante el suministro de productos; la eficacia se refiere a como hacer
óptimas las formas de rendimiento, lo cual está determinado por la combinación
de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones
ventajosas en la obtención de las entradas que necesita.
Por otra parte, la eficiencia busca
el mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas, en cuanto la
eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea máximo, a través de medios
técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos).
Considerando las anteriores citas se
infiere que la eficiencia consisten cómo se hacen las actividades dentro de la
organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se
hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se
traza la organización se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario
trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un
personal altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que
el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo
que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la
naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad
elevados.
En este sentido la eficacia y la
productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores están
condicionados por otro factor muy importante, la motivación, esta es definida
por Dessler (1993) como, el deseo de una persona de satisfacer ciertas
necesidades. Asimismo por otro lado, el hombre, como bien lo expresa:
Chiavenato (1994) es un animal social que posee la tendencia a la vida en sociedad y a
participaciones multigrupales. Así que
viven en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y dinámicos,
pasando un mundo transcomplejo; buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus
necesidades.
En la actualidad los investigadores,
como Drunker (1987), están de acuerdo en que no hay una extensión ideal para
las organizaciones en cuanto a la administración. Escoger una extensión
requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los
gerentes como de los empleados. Otro asunto de acuerdo actual, que se ha observado,
es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones
rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo
pueden y deben cambiarse con el tiempo.
En este sentido, una vez descrito todas las elementos conceptuales
y teorías relacionadas con el termino de eficacia en las organizaciones, es
pertinente realizar la presentación del enfoque que el autor de esta
investigación considera elementos que pudiesen conducir a determinar la
eficacia del personal docente en las
instituciones básicas, de acuerdo al clima de dicha organización.
Así pues, que dentro de las
organización el clima está integrado por una serie de elementos que condicionan
el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, éstos son: (a) el aspecto
individual de los empleados en el que se consideran actitudes percepciones,
personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés pueda sentir el empleado
en la organización; (b) Los grupos dentro de la organización, su
estructura, procesos, sinergia, normas y responsabilidades; (c) la motivación,
necesidades, esfuerzo y empeño; (d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, desenvolvimiento; (e) La
estructura con sus macro y micro dimensiones; (f) Los procesos
organizacionales, evaluación, sistema
de remuneración, comunicación y el proceso de toma de decisiones.
Como se
puede evidenciar, estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal
en función de: alcance de los objetivos, satisfacción en el desempeño de sus
funciones, la calidad del trabajo, la moral,
resultados y cohesión entre los mismos; y que desde el punto de vista de la
organización redundará en una mayor producción, eficacia, satisfacción,
adaptación, desarrollo, supervivencia y reducción del absentismo.
De esta manera, es posible que se desarrolle un estado de tensión,
disonancia o desincronización entre los aspectos estructurales formales de la
organización y sus aspectos culturales y simbólicos, elementos estos que se
caracterizan por mecanismos diferentes
de adaptación e integración. Así que la noción de cultura como sistema de
ideación, impone la existencia del
problema de disonancia.
Para Senger
(1992), la integración de estos puntos de vista puede consistir en una reproducción
exacta y total en el individuo del sistema de símbolos y significados de la
organización, el sistema rige las reacciones del individuo hasta el punto en
que queda poca elección personal o variación en el comportamiento
organizacional. Otra forma de integración consiste en la reproducción parcial,
donde el conjunto de símbolos organizacionales públicos se reproduce de manera
imperfecta en las cogniciones individuales. Los símbolos colectivos han sido
modificados, deformados por las particularidades propias del carácter del
individuo y por sus experiencias en la organización.
Desde esta perspectiva un modo de relación entre
cultura y los empleados es el modo metacultural, donde el individuo comprende
el sistema de símbolos públicos y se
sirve de ellos para predecir el comportamiento de los demás miembros de la
organización, este tipo de empleado guarda en el plano psíquico cierta
distancia frente a la organización, comprende bien su funcionamiento y los
valores, pero no se deja socializar por ella, pudiendo convertirse en un agente
de cambio en ella.
Estos modos diferentes de integración personal al
sistema cultural de una organización, que puede coexistir en una misma
organización, constituyen la llamada Competencia Cultural. De allí que cuando
se habla de eficiencia en las organizaciones, hay que referirse a
competitividad laboral, a fin de de buscar la excelencia en términos
gerenciales y académicos dentro del ámbito de las instituciones. Pero para ser
posible tal consideración es importante partir de una serie de aspectos tales
los constructos teóricos que consideran que las organizaciones están inmersa en los principios de la teoría de sistema. Partiendo
de esto, cabe señalar que existen tres componentes en las organizaciones, que a
continuación se señalan y describen:
·
-Un sistema socioestructural compuesto de interacciones de
las estructuras formales, de las estrategias, políticas y procesos gerenciales,
así como de todos los elementos auxiliares de la vida y del funcionamiento
organizacional (objetivos, metas, recompensas, entre otras.)
·
-Un sistema cultural que reúne los aspectos expresivos y
afectivos de la organización en un sistema colectivo de significados
simbólicos: mitos que establecen los vínculos afectivos duraderos entre un
pasado venerado y la realidad actual, justificando y normalizando las acciones
y líderes presentes; valores que son las interpretaciones simbólicas de la
realidad, que prestan un significado a la acción y establecen normas de
comportamiento social, son valores constitutivos de la ideología, e ideología
que es un sistema coherente de creencias que da explicaciones generales
convincentes, a veces mítica, de la realidad social, justificando el orden
social y proponiendo metas. También comprende los artefactos culturales (ritos,
ceremonias y costumbres). Este sistema cultural tiene la influencia de la
sociedad que lo rodea, por el pasado de la organización y por diversos factores
de contingencia. Evoluciona, también bajo la acción de los funcionarios
predominantes actuales y la interacción dinámica entre sus elementos culturales
y estructurales.
·
-Los empleados particulares, dotados de personalidad, de experiencia y
talentos propios, quienes según su estatuto y su posición jerárquica, pueden
contribuir a la elaboración y modificación del sentido. El tipo de relación con
el sistema cultural y el grado de participación en el sistema colectivo de
significados, puede variar de un empleado a otro, según las particularidades y
la propia experiencia.
De acuerdo a la descripción de estos componente se puede señalar que estos son producto de un medio social,
político y cultural específico, así como las particularidades históricas de la
organización dentro de una diversidad de
contingencias, que incluyen el sistema cultural y de el sistema socio
estructural de una organización. Asimismo según Carrasco (2004) , manifiesta dentro del ámbito de las instituciones hay
que estar inmerso en nuevos enfoques gerenciales , en los cuales se debe partir
a analizar desde visión de la gerencia de los recursos humanos.
Nuevas tendencias en
De
acuerdo a Guedez (1996), dentro de las
organizaciones, el papel del gerente de recursos humanos es primordial,
este debe estar en capacidad de apoyar
el cambio, considerando al mismo como
herramienta estratégica para el logro del éxito organizacional. Esto significa
estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos,
tener orientación al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera
proactiva. Es decir, mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y
las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.
Cabe señalar que esta consideración es aplicable a todo tipo de organización,
en el caso de este trabajo de investigación, las organizaciones escolares no
escapan a esta realidad.
Por otra parte, debido a los
cambios que suscitan dentro de la actual sociedad, es pertinente que las
personas que dirigen las organizaciones deben estar informadas respecto a
experiencias de otras organizaciones sobre posibles incidencias que estos pudiesen tener, en función del mundo de
la tecnológica, que de alguna manera incide directamente
sobre los recursos humanos.
Si se considera la plataforma tecnológica
como una herramienta que permite dentro de las organizaciones un mejor
desarrollo en el desempeño laboral, se puede inferir que debe darse por sentado
que este es un elemento que permite eficiencia, eficacia y excelencia dentro de
una organización. Los procesos tecnológicos son elementos que aportan un gran
apoyo al desenvolvimiento de los profesionales en el ámbito laboral. Son
herramientas que permiten producir cambios en relación a la preparación y
actualización del recurso humano.
Por otra parte, en función de lo
señalado anteriormente , una forma de garantizar eficiencia y efectividad en
las instituciones , en este caso las escolares, la gerencia de recursos humanos
debe facilitar la implementación de
programas integrales de adiestramiento, mediante procesos que le permita
un enfoque integral y la toma de conciencia acerca de cómo los niveles de
actuación personal crean productividad a la institución e igualmente debe dotar
de herramientas a la gente para lograr el cambio personal, como base para la mejora
de la calidad de sus funciones.
Por otra, en búsqueda de optimizar las
organizaciones educativas, se puede establecer una filosofía de mejoramiento
continuo, la cual la misma puede ser considerada como una nueva forma de vida
que se ha venido adaptando en diferentes escenarios organizacionales, la cual
han dado excelentes resultados. Asimismo
esto ha permitido mejorar y rediseñar
los procesos, transformando las
debilidades en fortalezas, repotenciando
así el recurso humano.
Cabe señalar, que para establecer una
cultura organizacional, el gerente o
director de las instituciones educativas debe conocer cuándo y en qué magnitud la gestión de
recursos humanos agrega valor a la organización, a fin de proponer alternativas
cuantificables y con estimación de costos y beneficios.
Siguiendo el mismo orden de ideas, las
nuevas tendencias gerenciales señalan que en
parte gerencial, se deben plantear nuevas estrategias con visión a
buscar aplanamiento de las estructuras organizacionales, con la finalidad de
lograr una disminución de niveles verticales y de supervisión gerencial,
logrando mejor comunicación y mayor flexibilidad.
De acuerdo a Carrasco (2004), las
organizaciones deben mantener gerentes con visión hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de cambio, lo cual les
permite la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo
personal para el logro de mejoramiento continuo. Asimismo la gerencia debe desarrollar habilidades que le
permitan reconocer la importancia y beneficios de una buena comunicación y
aplicar estrategias efectivas para mejorar la red comunicacional en la
organización.
En este sentido, el director
gerente debe plantear como prioridad el
aprovechamiento máximo del potencial humano y tecnológico; lo cual es de vital
importancia, para incrementar la efectividad y productividad.
Es importante según Guedez (1996), que
las organizaciones comiencen por modelar los perfiles gerenciales, a fin de
crear compromiso en las organizaciones; de tal manera que se logre una visión
compartida, entendiendo y compartiendo las necesidades, constituyendo equipos
multidisciplinarios para el logro de objetivos estratégicos claramente
definidos. Sólo una misión compartida asegura el éxito en el logro de los
objetivos.
Por otra parte, Tovar (1990),
manifiesta que a través del conocimiento adquirido sobre cultura
organizacional, se puede establecer elementos con el éxito de la gestión de
recursos humanos en cuanto al manejo de la cultura organizacional. Tales
elementos son:
·
Influencia: el personal de la organización debe
sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean. La
resistencia al cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de la
influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni confianza en sí
misma para hacer los cambios. Algunos
gerentes y muchos intermedios con frecuencia piensan que deberían tener
influencia, dada su relativa posición en la estructura. A veces la gente
resiste el cambio sólo para ejercer la influencia que tienen.
·
Innovación: Las personas deben estar dispuestas a
cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y hacer lo que se
debe hacer. El nivel de innovación de una institución tiene un impacto sobre la gente de la
organización y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se
siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y serio y, por
tanto, no se ofrecen su contribución para mejorar las cosas.
·
Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para
trabajar conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar objetivos comunes.
Significa que la gente tiene mutua confianza y se siente cómoda en los equipos,
pero antes debe sentirse cómoda en sus funciones individuales. Donde hay
trabajo en equipo, el grupo participa en la toma de decisiones y, al hacerlo,
los miembros del grupo se solidarizan con las necesidades y los sentimientos
que se expresan libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se
comparte el crédito por las realizaciones y los estilos predominantes de
influencia, elementos estos que se basan en una visión de futuro (común para
todos) y en una continua participación y creación de confianza.
·
Satisfacción: La gente necesita estar satisfecha
con su trabajo. Deben satisfacer sus necesidades físicas y emocionales. Entre
las necesidades psicológicas que se deben satisfacer en un clima corporativo
están: las necesidades de realizar y ser reconocido por esa realización;
identificarse con un grupo social y tener un sentido de pertenencia. La
satisfacción de éstas necesidades ayuda a: proporcionar la motivación necesaria
para que los empleados permitan mejorar lo que está a su alrededor, aunque no
se les haya pedido expresamente hacerlo.
·
Deseo de cambio: Para realizar el cambio es
necesario que haya un sano nivel de insatisfacción con lo que existe, un deseo
de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente está completamente satisfecha
con todo lo que le rodea, el impulso hacia el cambio y la mejora es limitado.
Igualmente, si persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta
durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a la
frustración.
·
Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a
asumir responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar
dispuesto a querer realizar las tareas desde la primera vez y procurar el
mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad está íntimamente
relacionado con el hecho de que el sistema gerencial esté fomentando responsabilidad
y confiabilidad. Además, los niveles superiores de responsabilidad deben
correlacionarse intuitivamente con los altos niveles de innovación, un deseo de
cambiar y trabajar en equipo. Cuando una persona se siente bien asumiendo
responsabilidades, debe sentirse bien trabajando con otros para aumentar la
responsabilidad del grupo.
·
Sentido de visión común: La gente de una
organización debe saber hacia dónde se dirige la institución y la ruta que debe
seguir. Debe existir una visión, creada por la persona del cargo más alto que
represente una imagen del futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual
puedan reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta visión debe ser
consistente y presentada de tal manera que resulte más importante para todos en
cada nivel de la escala organizacional. En cualquier actividad de cambio, el
compromiso de dedicación visible de la alta gerencia transmite una señal
importante a la organización, recordando siempre que la cultura organizacional
debe ser vista como ventaja competitiva de la gerencia de recursos humanos.
En consecuencia, los gerentes
de recursos humanos se plantean retos, los cuales están direccionados hacia el
diseño de sus propias estructuras organizacionales, creadas y especialmente
desarrolladas para planificar y guiar los programas de mejoramiento
profesional, lo cual constituye una base importante para mantenerse en una
continua búsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la innovación en la
organización. Estas estructuras son un vehículo que le permite al individuo
mantenerse actualizado técnicamente y, al mismo tiempo, interrelacionado con
todos los procesos de la organización.
Por otra parte, también se
puede considerar que dentro de las nuevas tendencias gerenciales, están
las teorías basadas en
: las organizaciones que aprenden y la teoría de los
procesos de reingeniería que de alguna forma señalan lineamientos teóricos que
permiten orientar la búsqueda de elementos que garanticen eficacia y
efectividad en las organizaciones, y que a su vez están inmersos en la cultura y clima
organizacional. Cabe señalar que el autor de la presente investigación
considero abordar en primera instancia la temática de las organizaciones educativas,
de acuerdo a los nuevos enfoques gerenciales.
Las organizaciones educativas basadas en
las nuevas tendencias gerenciales.
De acuerdo a Román y Díez (2002),
señalan que los modelos interpretativo-culturalistas son un paso importante
para facilitar el análisis de las organizaciones educativas, más allá de su
estructura, tratando de llegar a los sistemas relacionales y culturales en las
mismas. Y ello desde una perspectiva global, integradora y eco –
sistémica. El análisis resultaría valioso
e interesante como generador de cambios basados en modelos de aprendizaje de
ciclo simple, donde se postulan cambios parciales en la organización sin
cambiar la cultura y de doble ciclo
donde los cambios más profundos afectan
a las normas y a la cultura organizativa.
Pero esto no explica adecuadamente el dinamismo de las organizaciones,
sobre todo educativas, en una sociedad profundamente dinámica y cambiante.
Para los autores mencionados
anteriormente son numerosos los teóricos
que abogan por un cambio de paradigma en educación y postulan la refundación de
a Escuela, pero son pocos los que concretan el cómo de dicho cambio, tanto
teórico como práctico, desde una perspectiva sistémica y global, se ha demostrado que no son suficientes los cambios
parciales. En este sentido las reformas
educativas iberoamericanas esbozan algunos cambios, en el marco de un paradigma
cognitivo implícito, en la teoría, pero en la práctica son conductistas. La
teoría curricular suele ser razonablemente abierta, pero la práctica
organizativa es estructuralista y positivista, cerrada, rígida y excesivamente
normativa. A menudo el currículum en las aulas va por un lado y la organización
escolar va por otro.
Así pues que la incorporación de una
concepción teórica como esta a las organizaciones escolares, del modelo
“organizaciones creadoras del conocimiento”, en el marco de las “organizaciones
que aprenden” resulta interesante y prometedor, como una nueva teoría dentro de
las nuevas tendencias gerenciales. Los modelos anteriores, interpretativo – simbólicos
y socio – críticos necesitan un nuevo impulso, debido a que prestan escasa
atención a la creatividad y al potencial innovador del ser humano, aportan
visiones parciales o sectoriales de la organización escolar, sus interacciones
con el contexto son más teóricas que reales.
No obstante de acuerdo a lo señalado anteriormente, se
cree que los planteamientos son útiles para modelos de aprendizaje de ciclo
simple o incluso de doble ciclo. Pero para situarse en modelos de aprendizaje
de triple ciclo (aprender a aprender) que implican un cambio de modelo teórico
cultural e incluso de paradigma, se debe dar en
·
Clarificación de la cultura institucional u
organizativa.
El concepto de cultura
institucional u organizativa, de ordinario, en la escuela está muy alejado del
currículum y de la cultura social. Y ello hace que se perciban como tres
realidades diferentes e incluso contradictorias. Así que estos autores analizan que cada uno
de estos tres modelos de cultura (cultura social, cultura institucional y
currículum) posee los mismos elementos y desde este punto de vista definen cada
una de ellas:
·
Cultura social indica las capacidades (herramientas
mentales), los valores (tonalidades afectivas), los contenidos (formas de
saber) y los métodos / procedimientos (formas de hacer) que utiliza o ha
utilizado una sociedad determinada.
·
Cultura institucional (organizativa) indica las
capacidades, los valores, los contenidos y los métodos / procedimientos que
utiliza o ha utilizado una institución u organización determinada. Como se
puede observar posee los mismos elementos marco que la cultura social, pero con
identidad propia.
·
Currículum es una selección cultural y por tanto
poseerá los mismos elementos que la cultura social e institucional: capacidades
y valores como objetivos y contenidos y métodos, procedimientos como medios. Pero además el currículum indica el modelo de
enseñanza y aprendizaje en el cual se insertan los programas escolares. De este
modo el currículum en las instituciones educativas ha de ser una síntesis
coherente entre cultura social y cultura institucional para ser aprendida en
las aulas.
Desde estos supuestos desarrollados se puede considerar
Ahora bien,
En este sentido según Carrasco
(2004) manifiesta que las organizaciones que aprenden poseen capacidades o
inteligencias para aprender, unas veces potenciales y otras veces reales , estas ultimas viene a representar las capacidades
utilizables en la vida cotidiana organizacional. Como tales las organizaciones educativas
poseen una inteligencia potencial o real organizacional, se entienden estas como un conjunto de
capacidades, destrezas y habilidades. Pero el problema de aprendizaje
organizacional en las instituciones educativas radica en el óxido institucional
acumulado entendido como prácticas cotidianas mecánicas y poco reflexionadas.
Según Román y Diez (2004), muy a menudo en educación y en la vida, se hacen muchas cosas sin preguntar por qué.
Urge por tanto un antioxidante institucional que podría concretar como punto de partida en el
siguiente ejemplo:
“dos profesores se reúnen y se preguntan
por una forma concreta de hacer en el aula, con el siguiente modelo “yo hago
así – tú haces así ¿por qué?” . Y este “por qué” ha de
estar iluminado por un fuerte antioxidante que se denomina paradigma socio –
cognitivo. De este manera se desarrolla la inteligencia institucional
educativa.”
Desde esta perspectiva los valores y
actitudes muestran las tonalidades afectivas de una organización educativa y
estos valores son un componente fundamental y básico de la cultura
institucional. Pero estos valores también han de ser releídos y recreados en
las sociedades en cambio permanentes. Estos valores constituyen la inteligencia
afectiva de una organización que aprende.
Por otro lado los contenidos son formas de
saber de una Organización educativa y se estructuran de ordinario en contenidos
conceptuales, como conceptos, teorías, principios, sistemas conceptuales,
hipótesis, leyes, entre otros y
contenidos factuales como son hechos, experiencias, ejemplos. Todos vienen a constituir y articular las creencias y presunciones básicas de una
organización educativa en forma de teorías en uso, tácitas o implícitas, como
la ideología sustentadora de una organización.
Asimismo los métodos y procedimientos son formas de hacer y se
concretan en técnicas, tecnologías y herramientas prácticas los cuales identifican por un lado el “saber hacer” o el
“cómo hacer” y por otro el “saber cómo hacer”. En la metodología procedimental
existe un fuerte componente tácito en los usos y rutinas profesionales. Este
componente tácito está en íntima relación con lo que denominamos “currículum
oculto” organizativo. Se debe recordar
también en este planteamiento que tan importante es el saber, como “el
saber qué hacer con lo que se sabe”.
En concreción estos cuatro
elementos capacidades y valores, contenidos, métodos y
procedimientos constituyen las herramientas fundamentales que maneja una
organización creadora del conocimiento, como es la escuela. Para los autores señalados anteriormente
cambiar las cosas en la instituciones educativas como por ejemplo el aprendizaje de ciclo simple o el
aprendizaje de doble ciclo o cambiar algunos elementos relevantes de la cultura
de la escuela, es también necesario un
nuevo modelo de aprender a aprender institucional como aprendizaje de triple
ciclo, lo que conlleva un necesario e imprescindible desaprendizaje.
En
este caso, al considerar la teoría basada en organizaciones
inteligentes, es decir proponer un aprendizaje de triple ciclo, se esta poniendo
de manifiesto que los contenidos y métodos
son medios para desarrollar capacidades y valores, donde lo tácito u oculto
actúe también como explícito. En este supuesto se refiere a un modelo de aprender a aprender organizativo
en el marco de un nuevo paradigma, que se denomina socio – cognitivo, que
implica una reingeniería en las organizaciones.
Cabe señalar que estos cambios, supone,
de hecho, no sólo el cambio de elementos concretos en las instituciones
educativas como el aprendizaje de ciclo simple,
sino también de elementos culturales básicos como el aprendizaje de
doble ciclo, pero sobre todo de modelos mentales profesionales y organizacionales
al cambiar de paradigma (aprendizaje de triple ciclo), entendidos estos como formas concretas de aprender a
aprender. Es importante reflexionar que se
debe realizar entonces en las organizaciones educativas una reordenación
mental institucional en la inteligencia
organizativa, entendida como los procesos de reingeniería en el marco de la sociedad del conocimiento.
· Procesos
de aprendizaje institucional: del cómo es al cómo aprende una institución
educativa.
Para Román y Diez, autores ob.cit., en las organizaciones escolares como
creadoras del conocimiento se supone una visión eco – sistémica y global con
interacciones continuas entre cultura social, cultura institucional y
currículum. Desde este enfoque la organización escolar ha de ser entendida como
un todo interrelacionado donde los aprendizajes, son primero sociales y luego
individuales, tanto de profesores como de alumnos, entendidos ambos como
aprendices. Del aprendizaje mediado entre iguales al aprendizaje individual
interiorizado y a la inversa.
Esta visión ecosistémica y global
posee una doble dimensión: ontológica (cómo es una organización) y
epistemológica (como aprende una organización). Desde una visión ontológica se
entiende que la organización que aprende realiza un aprendizaje individual,
grupal, institucional e interinstitucional. Pero la clave y el punto de partida
radican en lo grupal o el aprendizaje mediado entre iguales. La organización
creadora del conocimiento se centra en los equipos de trabajo y directivos medios,
en permanente interacción, centro – arriba – abajo. Estos equipos de trabajo
reflexionan sobre su propia práctica profesional e institucional y su reflexión
ha de llegar por un lado a los directivos (centro – arriba) y por otro al resto
de compañeros (centro – abajo). Esta interacción ecosistémica facilita el
aprendizaje organizacional, pero este aprendizaje ha de tender a la
construcción de modelos (mentales y profesionales) a partir grupos inquietos.
Una organización inteligente ha de ser capaz de integrar la discrepancia para
poder aprender y mejorar su aprendizaje permanente.
Este aprendizaje eco - sistémico
posee además una dimensión epistemológica donde se tratará de clarificar por un
lado el conocimiento tácito (currículum oculto) y por otro el pensamiento
explícito para tratar de interiorizarlo.
De acuerdo a reflexiones de Nanoka y Takeuchi (1999) estas consideraciones son muy importantes
desde el punto de vista que se pueden
tomarse como los procesos de la espiral de conocimiento organizacional, a
partir de la cual el conocimiento individual se transforma en organizacional.
Para estos autores existen cuatro
modelos básicos de creación del conocimiento organizacional o institucional, que
siguen este proceso en espiral:
·
Conocimiento de tácito a tácito, donde este tipo de
conocimiento es compartido con otros a partir de la observación, la imitación y
la práctica, donde los aprendices aprenden de las habilidades del maestro y
unos profesionales aprenden de otros, aunque para ello sea imprescindible
superar el clásico individualismo de los profesores, lo cual supone un
importante proceso de socialización y de aprendizaje compartido y cooperativo
entre iguales. Un ejemplo sería el compartir prácticas profesionales con este
modelo: “yo hago así tú haces así”. De este modo se comparte lo que se hace “no
el por qué de lo que se hace”.
·
Conocimiento de tácito a explícito, donde el saber
se explicita por medio de la reflexión compartida del “por qué se hacen así las
cosas”, lo cual posibilita la creación de nuevos conceptos por medio del
diálogo y la reflexión colectiva, lo que supone un proceso de exteriorización
del conocimiento organizativo escolar. Aquí se pasa del compartir el “yo hago
así, tú haces así” al compartir “el por qué se hace así y no de otra manera”.
Lo que se hace se interpreta conceptual y críticamente en el marco de las ideas
básicas de la cultura institucional. Se exterioriza y explicita el pensamiento
y la inteligencia institucionales.
·
Conocimiento de explícito a explícito, por medio
del cual se crean nuevos conocimientos en la organización que aprende y se
amplía el campo conceptual a partir de la información de diferentes fuentes
(documentos oficiales, documentos propios, lecturas, creando nuevas
sistematizaciones de conocimientos. Esto supone un proceso de combinación de
conceptos, a partir de la autorreflexión colectiva profesional que facilita la
creación de esquemas organizacionales nuevos y compartidos. Se sistematiza la
inteligencia organizativa constituyendo una “mente sistémica y bien ordenada”.
·
Conocimiento de explícito a tácito, que supone un
proceso de internalización e interiorización del conocimiento explícito y
conceptual, donde los profesores que aprenden realizan enlaces significativos y
encuentran sentido a lo que aprenden. De este modo el conocimiento adquirido de
una manera colectiva se interioriza en los diversos individuos que componen una
organización y se aplica con la creación de nuevos automatismos. En la práctica
supone un cambio en la cultura institucional.
Desde esta perspectiva
La reingeniería como una teoría en la nueva
gerencia en las organizaciones.
Para
Hammer y Champú(2004), señala que reingeniería es la formulación
fundamental y el rediseño radical de los procesos de una organización para
lograr mejoras dramáticas en las medidas actuales críticas del desempeño, tales
como costos, la calidad, el servicio y la velocidad. Ésta definición plantea
Según
reporte de reingeniería, de acuerdo a los autores anteriores la
reducción de los insumos no es fundamental, pero si es muy importante, puesto que éstos son parte de
todos los productos y servicios. Aquí, la reingeniería se transforma en una
herramienta útil para reinventar los procesos integrando o descartando antiguas
funciones y uso inadecuado de recursos que antes eran trabajo de desperdicio.
Ahora bien, los individuos son un
recurso importante el cual siempre tiene necesidad de motivación y guía hacia
el éxito en la producción. Al integrar la reingeniería y el mejoramiento del
proceso se unen los recursos interdependientes desde gente hasta materiales
usando el factor crítico del liderazgo en la totalidad del esfuerzo.
Principios de Reingeniería.
La reingeniería no se organiza
orientada a las tareas cotidianas de cada línea de producción, sino a los
resultados del esfuerzo colectivo. Opuesto al concepto de mejoramiento
continuo, la reingeniería establece que hay que rediseñar los procesos desde la
raíz. Este es un cambio drástico que se aleja de los modelos tradicionales de
ajuste para cambiar un proceso u operación en su totalidad.
Así, cuando se aplique la reingeniería,
los resultados serán la bujía hacia algo nuevo y mejor. Mientras el rediseño se
cumple, es la función de la dirección institucional de lograr que quienes
utilizan el proceso, lo ejecuten. Cuando la gerencia se envuelve en el
desarrollo de alcanzar resultados aceptables, todo el equipo recibe por lo
menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso y probablemente
realizan varios de ellos.
Además, con presencia de liderazgo
todas las tareas del individuo son mas apreciadas por la flexibilidad del
proceso en forma colectiva, y la noción de que la ayuda esta siempre a la mano
en forma de capacitación. Cuando se
decide ejecutar cambios con reingeniería, se debe fusionar el procesamiento de
información con el trabajo.
Desde esta perspectiva, los procesos
gerenciales se consideran como el conjunto de actividades que recibe uno o más
insumos y crea un producto o servicio de valor para el usuario. Los esfuerzos
de la reingeniería se enfocan en la aplicación de la reinvención de estos
procesos, los cuales se trabajan en forma novedosa para hacer desaparecer el
trabajo en serie. Ahora, bajo la reingeniería se integran y se comprimen muchas
actividades o tareas que antes eran distintas. Con este cambio de ejecución de
procesos, los recursos geográficos dispersos se tratan como si estuvieran centralizados,
pero aún no se integran los resultados, sino que se unen las actividades
paralelas en un proceso continuo y coordinado.
En este sentido, la cultura de una
organización es un buen ejemplo de como esta sirve de control mientras descansa
en el medio de toda actividad de revisado, acción, y otros controles
adicionales dentro de una estructura fija. La reingeniería insta a que se tome
decisiones en el lugar de trabajo para afinar el control en el proceso. Los
revisados son partes cruciales en todas las etapas de reingeniería para
equilibrar el control en los procesos mientras la estructura es comúnmente,
también objeto de rediseño.
Según Chase, Aquilano y Jacobs ( s/f), exponen que los factores de disciplina, apoyo,
confianza y esfuerzo de la gente son típicos en distintos tipos de empresa como
pudiese ser en este caso las organizaciones escolares .Así, al ejercer control
adentro con cultura organizacional para capitalizar de estos factores, se
captura la información una vez en la fuente y se obtiene la sensibilidad de
anticipación a eventos con posibles efectos dramáticos en los objetivos del
rediseño.
Ahora esta captura de
información implica , considerar como un insumo vital
el conocimiento que tiene el personal, para llevar adelante los cambios
requeridos por las organizaciones. Es necesario desarrollar el conocimiento
como vía hacia la competitividad, siendo el conocimiento según Morin (1997), el
arco y flecha que mueve el mundo globalizado, el cual apunta hacia una
consolidación en las organizaciones para
hacerlas más competitivas.
Comprensión del proceso actual en las organizaciones.
Al considerar las capacidades de
rendimiento actual en las organizaciones, se llega al pensamiento tradicional
de la administración donde muchas de las tareas de los empleados no eran
relativas a la satisfacción del usuario, sino para satisfacer exigencias
internas de la propia organización. Al revisar unas cuantas de estas funciones
se gira hacia la situación actual para apreciar la posición de la institución y
el entorno. La reingeniería revisa los procesos para eliminar los desechos como
el tiempo perdido para convertirlos en pasos integrados, acabando con errores,
demoras y repeticiones. Con el rediseño, se puede terminar o flexibilizar los
procesos tradicionales como los diagramas de espinas de pescado o gráficas de
flujos, los cuales deben ser simples en reingeniería. Al revisar la
distribución de la función de la calidad, se reducen costos indirectos de
administración, dado que los empleados encargados del proceso asumen la
responsabilidad de ver que los requisitos del usuario se satisfagan a tiempo y
sin defectos.
Así que la reingeniería trata de
reubicar el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño en
equipo del proceso. El rediseño, al transformar los procesos, libera tiempos de
los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más
valioso y más exigente. Con el trabajo con valor-agregado, se ejerce un mejor control,
pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la
asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño. De acuerdo a Harrison y Pratt (1994), los procesos
tradicionales poseen demasiados pasos de verificación y control que no agregan
valor, pero que se incluyen por muchas razones administrativas que no tienen
nada que ver con la producción. Durante el planeamiento de cualquier proyecto
de reingeniería, es prudente considerar estas características para seleccionar
la tecnología adecuada y determinar la necesidad de capacitar a los empleados
en los procesos rediseñados.
Ahora bien, cuando en una organización existe la
necesidad de cambio, las instituciones hay que agregar un ingrediente mas que
es la comunicación , las organizaciones con buena comunicación horizontal y vertical
comparten una sólida visión de saber que es lo correcto para sus operaciones.
Cuando hay necesidad de ejecutar cambios drásticos, hay que saber enviar los
mensajes a toda la organización. La tecnología existente en el mercado minimiza
tiempos y errores al facilitar la comunicación entre las partes del proceso de
Reingeniería. Cabe señala que trabajar con sistemas nuevos y conceptos de otras
culturas a veces frustra. Los procesos gerenciales en las organizaciones
deben apoyar los equipos de reingeniería
en todas las facetas de la implementación. Los gerentes deben cooperar en los
rediseños para establecer fuertes destrezas interpersonales. En el proceso de
reingeniería, el gerente es un asesor para proveer recursos, contestar
preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo. Éste es un papel
distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
La reingeniería trata de flexibilizar los procesos, pero la aplicación de los
componentes principales de mantenimiento y mejoramiento con acciones de
participación laboral y uso de cultura organizacional es parte de la
creatividad.
Identificación
e implementación del proceso de reingeniería.
Según Harrison y Pratt (1994),
identificar las razones y oportunidades para utilizar la reingeniería es tan
importante como el manejo del cambio. Algunos factores definen los criterios
para seleccionar los procesos que deben pasar por la reingeniería. Estos
incluyen los procesos más problemáticos actuales, los procesos críticos de
estrategia organizacional con impacto al usuario, y procesos que serían más
propensos al éxito si fueran rediseñados. Las instituciones que deciden aplicar reingeniería a sus
procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con
las de la descentralización en un mismo proceso, al eliminar el desperdicio y
trabajo sin valor agregado.
Ahora bien, si se aplica los
procesos de reingeniería a las organizaciones escolares, esta permitirá
promover el auto desarrollo para que la gente esté en capacidad de construir
nuevos esquemas de aprendizaje, a fin de:
·
Lograr la identificación y el compromiso, y la
consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se practica en las
instituciones.
·
Estimular la orientación al logro en todos sus
miembros, a través de la creación de conciencia y el diseño e implantación de
programas que estimulen nuevas ideas para llevar a cabo el incremento de la
efectividad organizacional que estén dispuestas al cambio.
·
Fortalecer el poder personal con fines de logro colectivo. De esta manera se
faculta al individuo para que tenga mayor poder de acción y decisión.
·
La motivación al logro, desde la perspectiva de los
incentivo que reciben los actores del hecho educativo para lograr las metas
establecidas
·
La satisfacción laboral, cuanto mas agradable sea
el espacio mas rendimiento se debe producir
·
La actualización de los docentes en función de la
productividad.
·
La implementación de tecnologías en función del
manejo de herramientas básicas para el desempeño laboral.
·
La dotación de recursos didácticos en beneficio del
rendimiento estudiantil.
·
La aplicación de modelos teóricos en función de
desarrollar competitividad entre los actores del hecho educativo.
·
La comodidad de la planta física donde se elabore,
para favorecer un buen clima de trabajo físico.
Conclusiones y recomendaciones
Una
vez finalizada el desarrollo del tópico correspondiente, se presentan a
continuación las conclusiones y recomendaciones.
Conclusiones
Luego de la revisión bibliografica, análisis y
reflexión de las fuentes consultadas para la realización de la presente
investigación, se concluyo lo siguiente:
1.
La cultura organizacional es un sistema particular de símbolos, influido
por la sociedad circundante, por la historia de la organización y por los
líderes pasados, así como también diferentes factores de contingencia, al
referirse que no es un elemento estático, sino una materia prima viviente
utilizada de manera diferente por cada empleado en los acontecimientos organizacionales.
2.
La cultura organizacional es una herramienta eficaz para la
interpretación de la vida y el comportamiento organizacional y para la
comprensión de los procesos de
decadencia, adaptación y cambio radical en las organizaciones. Porque
las organizaciones son, de manera ejemplar, a la vez creaciones sociales y
creadoras de significado.
3.
Las condiciones actuales en las
organizaciones educativas han determinado que más allá de una simple relación
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología
en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca
entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los
retos que debe enfrentar toda organización.
4.
La premisa anterior, permite destacar que los procesos de gestión tienen
sentido en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para
lo cual se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control
del medio ambiente tan cambiante.
5.
Se ha detectado que las organizaciones que en Venezuela, han logrado
desempeñarse exitosamente muestran dos aspectos importantes: por una parte
destacan que la mejor forma de aumentar la efectividad es haciendo las cosas de
manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una
constante en el funcionamiento organizacional; y, por la otra, el énfasis
puesto en la investigación de los enfoques y teorías gerenciales para
adaptarlos a su funcionamiento.
6.
La inversión en actualización del personal, es, otro aspecto de especial
significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de
transformación.
7.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de
competencia, de problemas sociales, de usuarios exigentes, de rígidas leyes
ambientales, e inmerso en un creciente proceso de globalización, hace que
trabajar -per se- sea hoy insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y
repensar las organizaciones, dar sentido de dirección, rediseñar u optimizar
los procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que
dicho procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnología de
punta que ayude a materializar la visión trazada para la organización. Trabajar
por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más
competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los
objetivos.
8.
En este escenario de cambio se
puede vislumbrar que
Recomendaciones.
A continuación se sugieren varias recomendaciones relativas a la
temática en cuestión:
En cuanto a Cultura Organizacional:
Implementar seminarios con programas de sensibilización
al colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente para que
internalicen la cultura organizacional, como ventaja competitiva en la gestión
gerencial.
Es
imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales
necesarios en su organización a fin de que pueda promover y reforzar los mismos mediante un plan de acción. Una vez hecha
esta distinción se debe definir qué es lo que se necesita cambiar, para
determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional.
En
relación a los procesos de cambio:
La mayor parte de la verificación, la espera, la
conciliación, el control y el seguimiento se eliminan con la reingeniería, lo
cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
La
reingeniería ofrece un importante cambio en la cultura de la organización. Esta
exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus usuarios, no
para sus jefes. El cambiar los valores culturales organizacionales es parte tan
importante de
La
reingeniería trata de aprovechar la tecnología para hacer cosas que no se
hacían tradicionalmente, explorando sus nuevas capacidades para alcanzar metas
enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles es reconocer las nuevas
capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
La
reingeniería sugiere que la eficiencia se materialice hacia las utilidades,
pues al reducir costos y mejorar la calidad, se subordina todo el sistema
creando soluciones simples y efectivas para sus problemas complejos en los
procesos de producción.
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