“Líderes, Liderazgo, y Nuevas Tecnologías en el
Centro Escolar”
Dionisio Jesús Montoya Lozano
Resumen
En este artículo se reflexiona sobre
la importancia de una buena gestión del Liderazgo en un Centro educativo, más
aun si se pretende llevar a cabo proyectos TIC e implicar en ellos a la
totalidad del profesorado. Al igual que sucede en el mundo empresarial moderno,
la figura de un líder único, autoritario y coercitivo se ve superada por la de
un liderazgo compartido, donde prima la comunicación, la participación de todos, y el
trabajo en equipo. Para coordinar y sacar adelante proyectos relacionados con
las Nuevas Tecnologías en el aula, es especialmente necesario anteponer las
personas a los resultados, y “armarse” de inteligencia emocional siempre con la
convicción de que liderar implica empatía y capacidad de ilusionar a otros, ya
que el liderazgo no es otra cosa que una gestión tanto del talento propio como
del ajeno.
Palabras clave
Liderazgo,
TIC, Comunicación, Centro Escolar, Equipo.
“Líderes, Liderazgo, y Nuevas
Tecnologías en el Centro Escolar”
Dionisio Jesús Montoya Lozano
1.
Introducción:
Líder y liderazgo. Algunas perspectivas.
2.
El
liderazgo en el Centro Escolar
a) La escuela como ecosistema
b) La participación y el trabajo en
equipo
c) La comunicación en el Centro
d) El perfil del líder en el Centro
Escolar
3.
El
Jefe de Departamento: ¿Un líder post-convencional?
· Introducción
· Caso Práctico: El Departamento de
Inglés de un Colegio Bilingüe.
1.
El
ecosistema departamental
2.
La
comunicación en el grupo
3.
La
participación y el trabajo en equipo
4.
La
figura de
5.
Conclusión
4.
Bibliografía
Si nos trasladamos a principios del
siglo XX, podemos asociar el concepto de “liderazgo” al tópico del “sueño
americano” que se confunde con un materialismo salvaje, que no da cabida al
factor espiritual de la vida, o lo que es lo mismo, la obsesión por el dinero y
el éxito profesional que, por influjo de la sociedad estadounidense, perseguía
de forma implacable a la vieja Europa y llenaba las páginas de memorables obras
literarias como “El Gran Gatsby” de Scott Fitzgerald, donde se retrata de forma
magistral al hombre hecho a si mismo, que ha sido capaz de labrarse una fortuna
empezando de la nada, fruto de su tenacidad y, a buen seguro, de sus altas
dotes de liderazgo y la magistral gestión de sus negocios.
Joe Gatsby ha estado siempre obsesionado por
conseguir el éxito y el poder que van asociados al dinero, que le fascina hasta
límites insospechados. Podemos leer pasajes del estilo “…Her voice is full of money, he said suddenly. That was it. I'd
never understood it before. It was full of money - that was the inexhaustible
charm that rose and fell in it, the jingle of it, the cymbals' song of it...” , en el que
vemos
En tiempos ya más recientes, y no hace muchos años, allá por
la década de los 80, ríos de tinta corrieron en torno al concepto del
Liderazgo, y precisamente también provenientes, en su mayoría, de Estados
Unidos. La sobre-valoración del éxito parecía casi una constante en la época, y
dio lugar a la necesidad de entender el concepto de “liderazgo”, desvelar sus
secretos y elaborar la receta mágica para llegar a ser un líder. Así que muchos
fueron los autores que se lanzaron a tal desafío, afrontando el reto de
descubrir las cualidades del verdadero líder, casi siempre desde el punto de
vista de la optimización de la gerencia y los beneficios de la empresa
liderada. Tal es el caso de los famosos consultores Tom Peters y
Robert Waterman, que en
su libro “En busca de
”Liderazgo es muchas cosas. Consiste en la formación,
paciente y por lo general aburrida de coaliciones; es la deliberada siembra de
camarillas confiando en que produzcan el fermento apropiado en las entrañas de
la organización; es el meticuloso desplazamiento de la atención de la
institución mediante el prosaico lenguaje de los sistemas de gestión; es la
alteración del orden del día para que las nuevas prioridades obtengan
suficiente atención; es hacerse visible cuando las cosas se tuercen e invisible
cuando funcionan bien; es formar un equipo leal en la cumbre que hable más o
menos con una sola voz; es escuchar cuidadosamente gran parte del tiempo,
hablar a menudo de modo alentador y reforzar las palabras con hechos creíbles;
es ser duro cuando es necesario y en ocasiones es el puro uso del poder, o la
'sutil acumulación de matices', un centenar de cosas hechas un poco mejor” Peters y Waterman, In Search of Excellence (en busca de la
excelencia), 1982
Tal
y como pronosticaban Peters y Waterman, hoy día el concepto ha tomado caminos bien distintos, en consonancia con
una realidad completamente diferente.
Valores como la imposición, el poder y la retención de la información,
dan lugar a otros paradigmas en los que cobran importancia aspectos como la
información compartida del líder con su equipo, como fuente de riqueza para la
empresa; la autoridad y el reconocimiento que ostenta el líder como fruto no de
la imposición y el miedo, sino de su preocupación por el resto, su creatividad,
coherencia, las libertades y la responsabilidad que concede a su equipo,
maximizando y dando la relevancia que merecen a las aportaciones de éstos, de
forma que logra el objetivo de conseguir un liderazgo eficaz, tal y como el concepto
se entiende hoy en día dentro del marco de la sociedad actual, es decir, el
líder eficaz sería aquel que consigue que se haga lo que es necesario hacer,
sin que sea imprescindible su presencia para ello, haciendo que lo mejor de
cada uno de los miembros del equipo salga a relucir.
En
realidad, y aunque las dos perspectivas citadas (la novela de Scott Fitzgerald y el ensayo de Peters y Waterman)
parecen dos mundos antagónicos e irreconciliables en torno al concepto del
liderazgo, en definitiva no son realidades tan distantes si consideramos las
conclusiones finales de Fitzgerald al término de la historia del Gran Gatsby,
en la que rechaza el mundo materialista, carente de sentimientos, valores y
moralidad, asociado al sueño americano, cuando relata el cambio de actitud de Nick cuando éste, refiriéndose a los Buchanans
y los Wilsons (familias ricas de la novela) le grita, impulsivamente, a su
amigo Gatsby: “They're a
rotten crowd’ I shouted, across the lawn. “You're worth the whole damn bunch
put together” (traducido libremente: "¡Son una asquerosa gentuza!
…Tú vales más que todos ellos juntos)
Éste no es sólo un cambio en la forma de entender el sueño
americano por parte de Scott Fitzgerald, sino también de la misma América, una
sociedad en la que el concepto de la “Utopía” es clave, es decir, si
consideramos la etimología de la palabra utopía como el lugar que no existe
pero debería existir (ouk = no, topos = lugar), el lugar donde todas las cosas
son posibles y que crea expectativas, la expresión de una “tabla rasa” donde se
combinan grandes riquezas y mayores ideales. Para Fitzgerald, “Utopía” sería,
en definitiva, ese líder de corazón noble y profundos valores morales que
(aunque se resista a mostrarlos como Joe Gatsby) se hace a sí mismo y es capaz
de conseguir una fortuna partiendo de la más absoluta pobreza.
Salvador
García coincide con muchos de los postulados de Peters y Waterman, en artículos
como “La
Dirección por valores (DpV) como herramienta de Liderazgo Post-convencional”,
2002. Defiende que “… los líderes de los
nuevos tiempos, los que inspiran a sus equipos desde el entusiasmo y el
compromiso, son, por tanto, líderes post-convencionales, emprendedores con
valores que contribuyen con sus ideales a forjar el nuevo capitalismo sensible:
sensible al dinero pero igualmente sensible a las personas” Cita como
ejemplo de este tipo de líderes (implicados en un tipo de dirección humanista
“por valores”) al empresario Pere Duran Farell, que en su libro “Comunicación
Personal”, 1992 ya apelaba a la misma “utopía” de Scott Fitzgerald al referirse
a la cuestión del liderazgo en estos términos: “…es pues necesario pensar en un nuevo tipo de empresa entregada a un
nuevo tipo de hombre sensible y en libertad responsable; es decir, con un
máximo potencial creativo, porque no hay creatividad sin libertad, y que por su
sensibilidad sienta, este tipo de hombre, la necesidad de impulsar firmemente
los valores morales…”
Podríamos definir el concepto de
liderazgo como la capacidad de influir para que un grupo de personas alcancen
metas. En el Centro escolar ese grupo de personas estaría representado por el
colectivo de profesores, cuya cabeza visible sería la figura del director, el
cual posee la autoridad institucional para gestionar los recursos del centro.
No obstante, los conceptos de liderazgo y dirección no han de ir necesariamente
de la mano, como nos advierte Lorenzo Delgado “…no todos los directores poseen la capacidad de liderazgo, ni todos
los líderes tienen la autoridad institucional formal… El director posee
subordinados; el líder, seguidores que le apoyan por su propia voluntad,
influida por los valores del líder”
En este sentido especialistas como
Gairín Sallán abogan por que en el centro escolar predomine un estilo de
liderazgo democrático, que de participación al resto de la comunidad educativa,
e incluso defienden la opción del liderazgo compartido, rompiendo así con el
tópico tradicional que identificaba “el líder” con el órgano unipersonal de
dirección: “Se deben potenciar los
liderazgos en el centro educativo, siempre que no sean únicos y que se utilicen
con una finalidad ecológica para el conjunto del centro. Se tiene que trabajar
con los aspectos positivos del liderazgo en diferentes personas y grupos”
Es decir, habría que distinguir
entre la autoridad moral del líder (que puede recaer en el director, pero que,
en un momento determinado, podría ser también asumida por otro miembro del
profesorado ajeno al comité directivo) fruto de unas cualidades que le hacen
ganar el respeto y admiración de sus compañeros (en palabras del propio Gairín
Sallán: “…inteligencia, estabilidad
emocional, capacidad de orientar a los otros, aceptación de las
responsabilidades, iniciativa, actitud comunicativa, acción directa, capacidad
de planteamiento y organización…”); y la autoridad institucional del
director, reconocida de manera formal por la institución y sus subordinados.
a)
La escuela como ecosistema
Debemos resaltar la consideración
holística de la escuela (Lorenzo Delgado, 1997:”La metáfora climática aplicada a las instituciones educativas
evidencia la complejidad de las mismas y la consideración holística de la
escuela”), es decir, hay que tener en cuenta la complejidad estructural y
organizativa que se da en los centros escolares y la gran cantidad de roles e
interacciones multidireccionales que se establecen entre los distintos miembros
del profesorado. A modo de ejemplo, se podría dar el caso de que un miembro del
claustro, además de su función como profesor (en la que está “subordinado” a su
equipo directivo y al coordinador de la etapa en la que da clases) también
tenga encomendada la jefatura de un departamento didáctico, en la que ha de
asumir ciertas “funciones directivas” y de coordinación del resto de profesores
que imparten ese área, entre los que, curiosamente, se podría encontrar el
coordinador de etapa, o el mismo
director (que en dicha situación tendría que asumir otro papel bastante
diferente del que ejerce habitualmente). Según la situación y el momento, dicho
profesor podría estar “rindiendo cuentas” a su director (al que como profesor
está subordinado); encargándole a éste (al director como perteneciente a su
departamento) la confección de materiales didácticos, en su condición de
encargado del equipo técnico mencionado; reunido con él, en su condición de
tutor de su hijo, etc. Así, el propio Gairín Sallán afirma: “La función directiva se puede aplicar al
conjunto de órganos unipersonales y, en un sentido amplio, a todas las personas
del claustro, ya que todos ejercen funciones directivas.” En este sentido,
también se pronuncia Lorenzo Delgado cuando afirma que “…los centros de poder están diversificados… En la escuela mandan y
deciden los tutores, los coordinadores, los cargos unipersonales, los delegados
de alumnos y, si es preciso, hasta el conserje. Se ejerce un liderazgo
compartido”.
Así las cosas, la escuela sería un gran ecosistema en el que
han de convivir y relacionarse un grupo de profesores con personalidades y
planteamientos vitales y profesionales que pueden llegar a ser muy distintos, y
que tampoco han tenido la opción de
elegir a sus compañeros de claustro. Por lo tanto, se habrá de hacer un
esfuerzo de empatía y respeto hacia el otro, que fomente la mejor convivencia
(Lorenzo Delgado, 1997: “La escuela como
institución educativa se ha de caracterizar por su capacidad para crear climas
de paz, de empatía, de sincera convivencia y sobre todo de comprensión de
opciones diferentes”).
Retomando los planteamientos
descritos en la introducción acerca de la búsqueda de la excelencia (Peters y
Waterman, 1982) y
Por otra parte, la misma sociedad también demanda a la
escuela que fomente valores como la cooperación y la solidaridad (en línea aquí
con los planteamientos de S. García y C. Bolívar) y, por tanto, el centro
escolar ha de asumir el reto de adoptar un sistema organizativo, tanto con los
alumnos, como en la interacción misma de unos profesores con otros, que
compense el individualismo y la competitividad, con la búsqueda de esos valores
solidarios y cooperativos, que redunden en ventajas no sólo para el individuo,
sino también para el colectivo.
Parece claro, pues, que el modelo de
liderazgo que, en nuestros días, se impone en el Centro Escolar, es el
liderazgo compartido, en el que primará la empatía, el espíritu de servicio hacia los
demás, la participación de todos los docentes, su colaboración con el resto de miembros del claustro (por medio del trabajo
en equipo), una adecuada comunicación entre ellos y un clima socio-relacional
apropiado, que faciliten la consecución de los objetivos marcados en los
Proyectos Educativos (como defiende Lorenzo Delgado: “El profesorado ha de aprender a tomar decisiones desde metas
compartidas y relaciones de reciprocidad, dentro de situaciones de liderazgo
que sean vividas y compartidas desde la empatía y actitudes sinceramente
participativas”)
b)
La
participación y el trabajo en equipo
Según Gairín Sallán,
“la labor educativa… es un trabajo de
equipo, es decir, participativo. Es preciso ponerse de acuerdo e intercambiar
ideas y promover reflexiones sobre la propia práctica y sobre el funcionamiento
de la institución escolar…” Parece claro que habrá decisiones dentro de la
institución escolar que no se van a poder tomar unilateralmente, sino que habrá
que recurrir a la participación de todos los profesores, dentro de estructuras
de organización que trasciendan el clásico modelo de gestión vertical. Además,
por medio de la participación, se contribuirá a generar el sentimiento de que
se es útil a la institución; se enriquecen los argumentos, puesto que se ponen
en relación con otros puntos de vista; la implicación y motivación del grupo se
incrementa; y se da una mejor solución a los posibles problemas.(Gairín, 2001:
“…la participación eficaz es directamente proporcional a la capacidad de
gestión y aumenta la calidad de decisión del grupo por encima de la decisión
tomada individualmente”)
Además, la participación y el
trabajo en colaboración de los docentes ayuda también a mejorar el Clima del
Centro, ya que se hace causa común en torno a los objetivos propuestos como
metas, fomentándose la implicación de los docentes, como señala Lorenzo Delgado:
“Entre las modalidades de cultura que más
inciden en la configuración del Clima Social del Centro está la colaboración,
caracterizada por implicar a todos los miembros en la mejora continua de la
teoría y práctica educativa…La colaboración demanda un marco y un estilo de
toma de decisiones más participativo, más dialogante…La práctica colaborativa
plantea a los directivos un procedimiento generalizado de asunción de tareas,
de búsqueda de equilibrio constante y de adecuación de los procesos a las
expectativas y necesidades de los implicados”.
Como se ha dicho, la participación
de todo el equipo docente en la toma de decisiones ayuda a desarrollar el
sentimiento de colectividad y pertenencia al grupo, que en el caso de los
docentes suele formarse, como vimos, con independencia de la voluntad de los
miembros del mismo, por lo que habrá que ejercer un liderazgo que preste
especial atención al cuidado del correcto funcionamiento del sistema
relacional. Garín Sallán nos ilustra con
una serie de sugerencias que pueden optimizar esta labor. Nos habla de acoger e
integrar convenientemente a los profesores nuevos en el Centro, especialmente
si no tienen mucha experiencia anterior; dar responsabilidades a todos los
docentes que integran el grupo, delegando trabajos para mejorar así la
integración y el sentimiento de colectividad y orgullo profesional; aprovechar
los recursos de cada uno; distribuir labores racionales tanto en el esfuerzo
como en el tiempo, a fin de evitar agravios comparativos y una centralización
excesiva de las labores; crear interés
común; determinar fórmulas positivas de encuentro y de reunión; concretar y
definir, desde un primer momento, las reglas de participación, ahorrando así
incertidumbres; fomentar la profesionalización
docente con un modelo basado en la diversidad de roles, de forma que se
fomente el trabajo grupal pero sin perder nunca de vista el enriquecimiento que
aportan al mismo los matices diversos que aporta la individualidad de cada uno
de los profesionales de la docencia.
c)
La
comunicación en el centro
Todos los que estamos en relación
con la docencia somos conscientes de lo ajustado de las programaciones y los
horarios para llevarlas a la práctica. Si a esto unimos la gran cantidad de
pequeñas tareas a las que cualquier docente ha de hacer frente al cabo de su
jornada laboral, obtenemos como resultado que, en muchas ocasiones, la calidad
de la comunicación con el resto de compañeros del Centro deja bastante que
desear, debido a dicha escasez de tiempo,
que pesa como una losa entre los profesionales de la educación. Como
consecuencia de esta carencia de diálogo adecuado, se pueden llegar a dar
situaciones de aislamiento entre determinados miembros del profesorado, que se
limitan a su actividad en la clase que tienen asignada y, lo que es más
frecuente aun, abundantes situaciones de tensión y malentendidos, que afectan
negativamente al clima escolar. Así Gairín Sallán apostilla: “La comunicación entre los profesores es la
base del trabajo en equipo, es un indicador de calidad del centro educativo…es
la base para la formación del profesorado…como muestra más eficaz en el
intercambio de experiencias que se realiza…”, cita en la que queda patente
la relevancia de una comunicación de calidad en el centro docente,
particularmente importante para el correcto desarrollo del trabajo conjunto, en
colaboración de todo el equipo educador,
según describimos en el punto anterior. De manera análoga se expresa Lorenzo
Delgado: “… el discurso es el vehículo
para comunicar, definir, comprender y
explicar las tareas, problemas y expectativas de los protagonistas de la
institución educativa. La comunicación que se vive en la comunidad educativa es
el eje del clima que se genera y de las relaciones sociales que se establecen
entre todas las personas de la institución formativa.”
Dicha búsqueda de la comunicación
adecuada parece de vital importancia para la figura de ese líder sensible en el
Centro escolar, si nos situamos en la línea de los planteamientos de Duran
Farell, 1992. En consecuencia, será una persona con una gran capacidad de
comunicación y tendrá que dominar, más que nadie, el “arte del lenguaje”, que
deberá estar marcado por la reciprocidad y la empatía hacia sus compañeros,
presentando las concepciones de modo similar a las que percibe el interlocutor
(o hacer uso de las máximas conversacionales expuestas por Belinchón, tal y
como cita Lorenzo Delgado: “…cortesía, moralidad, respeto, realidad y
reciprocidad…”).
Las adecuadas aptitudes discursivas y competencia conversacional
del líder (sea el director o cualquier otro docente que, por las circunstancias
que se han citado con anterioridad en este trabajo, se encuentre ejerciendo
funciones de dirección o coordinación) le habrán de permitir, por tanto,
expresarse con coherencia y relevancia, trasmitiendo entusiasmo, dando
indicaciones muy claras, expresando sus ideas con equilibrio socio-emocional,
acompañando su discurso con un repertorio apropiado de gestos y otras
actuaciones no verbales, pero sobre todo habrá de saber escuchar y prestar la atención
oportuna ante cualquier inquietud que le plantee el resto de los componentes
del grupo docente en cuestión. Así Lorenzo Delgado afirma: “Las interacciones dependen tanto del discurso que empleamos, como de
las actitudes de los participantes y especialmente de los componentes
cognitivos y socio-emotivos desde los cuales intercambiamos las experiencias
educativas las personas del centro.”
d)
El
perfil del líder en el Centro Escolar
Como ya se ha dicho, el liderazgo en
el Centro Escolar es compartido y cualquiera puede asumirlo, según la
circunstancia. No obstante, es común identificar la figura del líder en un
número reducido de docentes que, en razón de las funciones específicas que
tienen encomendadas, han de asumir este rol en una proporción más elevada (director,
jefe de estudios, jefe de departamento, coordinador de etapa…). Por tanto sería
factible extrapolar una serie de características que todos ellos tendrían en
común y que constituirían lo que se ha denominado como el “perfil” del líder en
un Centro Escolar.
Así
las cosas, Lorenzo Delgado enumera las características del Director del Centro,
como ejemplo de líder en la institución. Además de las habilidades
comunicativas, mencionadas arriba, él señala que puede tener visión de conjunto
de las cosas, cualidades de líder, mente estructurada, capacidad para trabajar
en equipo, fuertes dosis de motivación, dominio de estrategias para resolver
conflictos, capacidad de animar a sus colaboradores a la participación y
encauzar los esfuerzos de las personas que trabajan en la organización,
mantener un ritmo en todas las gestiones, trasmitir entusiasmo, impartir
instrucciones al grupo, aceptar sugerencias e introducir cambios, tomar
conciencia de sí mismo por medio de la autocrítica o de la valoración de los
demás.
Tal y como marca la tendencia de la
sociedad y el modelo de institución del siglo XXI, nos alejaríamos de la figura
del líder autoritario e impositivo que acumula poder. En su lugar se impone,
tal y como aludíamos en la cita de S. García, un tipo de líder “post-convencional”,
preocupado por fomentar un estilo de dirección humanista, cargado de
valores morales. Según García su perfil
vendría marcado por ser capaz de “…dedicar
tiempo a desarrollarse él mismo como persona y legitimar y facilitar que sus colaboradores
también lo hagan, construir confianza y liberar energía creativa a su
alrededor, tener detalles imaginativos y personalizados con sus colaboradores,
crear espacios de diálogo para la construcción de valores compartidos que den
sentido, no sólo intrínseco y utilitario sino también trascendente o de
utilidad social, al esfuerzo del trabajo bien hecho, …contribuir a la
construcción de un mundo más cosmopolita, más libre y más sensible.”
En esta misma línea de razonamiento
teórico parece posicionarse Lorenzo Delgado cuando comenta: “Entre los aspectos que afectan al clima
humano tienen especial relevancia las actitudes, los valores…El discurso con y
para los demás ha de estar embebido de los valores y de los argumentos en los
que cree y desde los que toma decisiones el equipo docente.”
Más específicamente, al centrarse en la figura del director,
Gairín Sallán menciona al respecto de las cualidades morales (y de buen
receptor) que citamos arriba: “El
director debe tener una enorme calidad humana. Debe ser al mismo tiempo
riguroso y abierto, y debe expresar simultáneamente sus opiniones con fuerza a
la vez que escucha la de los demás”
·
Introducción
El Departamento (didáctico) se
integra dentro de los órganos de coordinación docente colectivos y está formado
por todos los profesores que imparten la
misma área de conocimiento, haciendo uno de ellos las veces de Jefe del
mismo.
Este órgano celebra reuniones semanales, siendo obligatoria
la presencia de sus miembros y su existencia responde, según Gairín Sallán, a
la “necesidad de coordinar actuaciones y
criterios educativos y mantener una coherencia de estas áreas en cada uno de
los niveles de un centro educativo.”
Aunque al Jefe de Departamento tiene
cierta autoridad sobre el resto de profesores que conforman el mismo (en razón
de que ostenta la responsabilidad de la dinámica de trabajo de dicho grupo de
docentes), parece complicado, según nos confirma Lorenzo Delgado, que sea él
quien haya de dilucidar de forma individual todas las competencias que el
Reglamento Orgánico confiere al Departamento. Por tanto, la toma de decisiones
habrá de ser colectiva entre todos los integrantes del mismo. Es decir, el
Departamento podría funcionar como un Órgano Colegiado en lo relativo a la
adopción de acuerdos, aunque legalmente no lo sea.
En un nivel distinto, obviamente, al de la dirección del
Centro, el liderazgo en el Departamento también sería un modelo de estilo
compartido, en el que la participación y la colaboración cobrarán vital
importancia: se deberá coordinar el currículo, intercambiar experiencias entre
los miembros, elaborar conjuntamente materiales para su uso colectivo, cooperar
en proyectos, alcanzar acuerdos de forma consensuada, etc. Así, Lorenzo Delgado
defiende: “…la colaboración entre
docentes proporcionará el intercambio de experiencias, el conocimiento
compartido y la búsqueda de modelos de calidad que sirvan para organizar las
decisiones docentes y asumir las bases para ampliar el conocimiento práctico.”
Siguiendo a este mismo autor, se
podría decir que el Jefe de Departamento respondería a un perfil de docente
experto en procesos de aprendizaje que es capaz de “…dirigir y organizar el trabajo en grupo… coordinar a su equipo con el
resto de otros departamentos del centro y representarlo ante la dirección… tomar
decisiones, solucionar problemas y responder con agilidad y eficacia a las
situaciones imprevistas… conseguir recursos para que su gente trabaje bien y
obtenga los mejores objetivos… incentivar el trabajo del grupo y motivarlo
hacia el logro.” Como vemos, el Jefe de Departamento es un ejemplo de líder
colaborador, que facilita el trabajo de sus compañeros de grupo, pero al mismo
tiempo habrá de ser firme y ejercer el control sobre el cumplimiento de los
acuerdos adoptados por el equipo. Para ello, más que en su autoridad
institucional, en virtud de su cargo, habrá de apoyarse en su autoridad moral,
es decir, en la admiración y el respeto que el resto de los integrantes del
Departamento le profesan por su capacidad de trabajo, conocimientos
profesionales, valores morales, actitud humana, equidad, motivación que
inspira, espíritu de servicio hacia los
demás, etc. (no perdiendo nunca de vista, al tratar estos aspectos en su
relación con el tema de la colaboración y el trabajo en equipo, que el darse a
los demás constituye una de las notas que definen a la persona, según nos
recuerdan Yepes y Aranguren: “… el hombre
es un ser capaz de dar… se realiza como persona cuando extrae algo de su intimidad
y lo entrega a otra persona como valioso, y esta lo recibe como algo suyo…
Cuantos más intercambios de dar y recibir tengo con otros, más rica es mi
intimidad”) En definitiva, su prestigio viene dado por la validez del
modelo que, por medio de todas estas actitudes y aptitudes, está ofreciendo al
resto de docentes. Por tanto, podríamos decir que el Jefe de Departamento, en
función de las diferencias que su liderazgo presenta con respecto a otros que
se establecen en el Centro, podría considerarse como uno de los ejemplos más
evidentes de líderes post-convencionales en dicha institución, en el sentido
descrito por S. García y C. Bolívar.
·
Caso
práctico: el departamento de inglés de un colegio bilingüe
Me parece interesante poner en
relación, como caso práctico, el concepto de liderazgo teórico que he tratado
de definir hasta ahora, con el funcionamiento real de un órgano de coordinación
colectiva en el día a día de un Centro Escolar, como es el caso del departamento
de inglés de un colegio que desarrolla un proyecto de bilingüismo. Más aun si
los docentes que lo integran deciden implicarse en la confección de un banco de
recursos digitalizado de actividades TIC para todos los cursos de primaria,
algo realmente provechoso y apasionante pero que exige mucha dedicación y
esfuerzo, así como, en algunos casos, cambiar la metodología de trabajo. Como
todos sabemos, esto es un condicionante ante el que no todos los docentes
muestran la misma predisposición. Teniendo estas consideraciones en cuenta, se
hace imprescindible contar con alguien en el departamento que tome las riendas,
impulse y coordine dicha tarea.
Estaría
formado por cinco docentes que trabajan con los diferentes cursos de primaria del colegio. Imparten inglés y
asignaturas como Ciencias, Educación Física, Educación Artística o Matemáticas,
todas ellas utilizando la lengua inglesa, por un sistema de inmersión en dicho
idioma. Los alumnos reciben la mitad de sus horas lectivas en inglés y el otro
50% en español, para lo cual suelen contar con dos profesores, uno que se
encarga de la parte en inglés y el otro de la española.
Todo ello requiere un gran esfuerzo
de coordinación, tanto a nivel departamental como entre cada uno de estos
profesores y el docente que imparte clases en español en su mismo curso.
Además, también hay cabida para sesiones en las que el Jefe de Departamento se
ha de reunir con todos ellos, los de español y los de inglés, con el objetivo
de coordinar una línea metodológica común para el conjunto de los cursos de
primaria que participan en este proyecto de bilingüismo.
1.
El
“ecosistema” departamental
De
la misma forma que vimos en el punto 2 arriba, cuando nos referíamos a la
consideración de la escuela como un enmarañado ecosistema de interacciones diversas,
la estructura de este departamento también se caracteriza por esa misma complejidad de interacciones y relaciones
multidireccionales, que vienen dadas por la clara diversidad de personalidades,
actitudes profesionales y relaciones que se establecen (jefe de
departamento-docente; docente-Coordinador de Etapa; docente-docente; Jefe de
departamento-Coordinador de Etapa…) en su “pequeño” espacio de trabajo, como
parte del gran y variado ecosistema que constituye el Centro escolar al que
pertenecen.
A modo ilustrativo, resulta curioso considerar que uno de
los profesores del proyecto bilingüe, es también el coordinador de la primaria
del Colegio (por lo que establece una relación “a dos niveles” con el Jefe del
Departamento de Ingles: por un lado es su Jefe de etapa, y habrá de coordinar
sus actuaciones en cuanto profesor de primaria que es; por otro lado, tendrán
que coordinar aspectos relativos al proyecto mencionado, tanto a nivel de
etapa, como en lo que concierne al curso de primaria en el que dicho Jefe de
etapa da clases) Para rizar el rizo, su
hijo está en el curso asignado al encargado del departamento, por lo que
ambos establecen, además, una relación de padre / tutor.
En
este sentido Gairín apostilla: “El señalar al centro educativo como comunidad… supone pensar en la
existencia de diferentes personas, con diferentes roles y necesidades, pero con
intereses comunes.” En la misma línea se pronuncia Lorenzo Delgado: “… ya que
si el profesorado del centro no ha sido libremente elegido entre ellos y está
configurado por la diversidad personal y micro-grupal, se establece un proceso
de complejidad interactiva…”
Por
tanto, parece claro, una vez más, que el liderazgo compartido constituirá la
mejor opción para afrontar el reto de sacar adelante los objetivos que se
enmarcan dentro de este proyecto en particular.
2.
La
comunicación en el grupo
Como ha quedado demostrado
previamente, una buena comunicación es fundamental para conseguir un trabajo en
equipo de calidad, en cualquier tipo de institución (así nos lo confirman Yepes
y Aranguren, al enumerar las notas que definen a la persona: “Por ser persona el hombre necesita el
encuentro con el tú, alguien que nos escuche, nos comprenda y nos anime. El
lenguaje no tiene sentido si no es para esta apertura a los demás… la falta de diálogo
es lo que motiva casi todas las discordias y la falta de comunicación lo que
arruina las comunidades humanas –matrimonios, familias, empresas, instituciones
políticas, etc.”)
En este centro se tienen varios espacios de tiempo asignados
para mantener reuniones a diferentes niveles:
-
Los
encargados del departamento tienen liberadas unas horas de la docencia, que se
dedican a coordinar diferentes aspectos del equipo técnico.
-
Todos
los docentes integrantes del departamento de inglés mantienen una reunión
semanal conjunta de una hora, en la que tratan aquellos puntos de interés que
se encuentran en el orden del día, y otros a sugerencia de los docentes; el
jefe de departamento atiende dudas y sugerencias en cuanto a la elaboración de
materiales, metodología, etc. Al final
de la misma el Jefe del departamento levanta acta, que se entrega al
coordinador de etapa y al Jefe de Estudios. (se suele entregar también copia a
los docentes que forman parte del grupo, como otra forma adicional de
comunicación entre ellos, muy efectiva a la hora de recordar los acuerdos y
compromisos adquiridos por cada uno).
-
Una
reunión quincenal de 30 minutos entre todos los implicados en el Proyecto de
Bilingüismo (tanto profesores de inglés como de español) y el Coordinador del mismo.
-
Una
hora de coordinación semanal entre el profesor de inglés y el de español, en
cada uno de los cursos del proyecto.
Disponen,
además, de un Grupo de Trabajo con acceso por medio de la página Web del
colegio, en el que comparten materiales, muestran lo que hace cada uno, se
comunican y dejan avisos en su foro, exponen trabajos, etc.
3.
La
participación y el trabajo en equipo
Coincidiendo con las opiniones de
Delgado y Gairín (fundamentalmente), en este grupo de trabajo están convencidos
de la importancia de la participación y el trabajo conjunto de todos los que
están implicados en el proyecto bilingüe. Todas las decisiones del departamento
de inglés se están asumiendo de forma consensuada y, en la mayoría de los casos,
por sugerencia de los distintos docentes que se integran en el mismo, pasando
el Jefe de Departamento a tener, en este aspecto, unas funciones más de
moderador y reconductor de situaciones que de impositor de decisiones.
En la actualidad, y como parte del
banco de recursos mencionado en el apartado anterior, una de sus mayores
prioridades consiste en elaborar digitalmente (utilizando Power Point) Módulos
de Aprendizaje, que tradicionalmente se han utilizado recurriendo a carteles de
imágenes, textos, y reproductores de audio. Sin embargo, en esta ocasión se
tendrán que confeccionar en inglés y utilizando las Nuevas Tecnologías
(integrando en el mismo programa imagen, texto y audio). Además de los
múltiples beneficios que ello conlleva a la hora de su almacenaje,
disponibilidad, y facilidad de uso, también es cierto que su elaboración
(búsqueda de imágenes adecuadas, textos, grabación de sonidos…) acarrea una
buena dosis de trabajo a corto plazo, que en muchas ocasiones no se puede
cubrir dentro del horario lectivo y se ha de trasladar al tiempo libre del
profesor. En consecuencia, la actitud de los distintos docentes del
departamento ante esta novedad ha sido diversa:
Algunos de ellos, a pesar de su
falta de dominio de las Nuevas Tecnologías, están deseosos de aprender, y
compensan la misma con grandes dosis de voluntad y trabajo. Para otros ha sido
fuente de motivación, pues suplen su falta de experiencia con su dominio de la
informática y sus ganas de trabajar y cumplir con su compromiso. En cambio, en
algún caso se han incumplido de forma reiterada los acuerdos de finalización de
dichos materiales.
Como
se puede comprobar, el reparto de tareas y la puesta en práctica de un
liderazgo compartido ha motivado a la mayoría de los profesores, que se han
mostrado más incentivados, compartiendo materiales entre ellos, fomentando su
sentimiento de pertenencia al grupo y orgullo profesional. No obstante, siempre
hay excepciones que confirman la regla y, en este caso, constituyen un ejemplo
de resistencia al cambio, tal y como plantea Gairín Sallán (“Las decisiones tomadas en un centro
educativo que comporten innovaciones tienen que considerar que deberán superar
una resistencia al cambio por parte de algunos miembros del grupo”).
Desde la jefatura del departamento
se había planteado la posibilidad de que esta resistencia hiciese aparición y
se intentó desde un primer momento poner los medios para superarla, tal y como
Lorenzo Delgado explica: “Los líderes
deben de guiar y dirigir el proceso de cambio… Para ello superan las
resistencias al cambio a través de la implicación del personal en él de una
forma participativa…” Por tanto, y como he descrito, se planteó como un
trabajo conjunto, especificando los objetivos del mismo con claridad y
prestando especial atención al proceso más que al resultado, creando y
potenciando estructuras de comunicación adecuadas (como ya he expuesto). Además
se ha prestado ayuda y una adecuada atención a cada profesor de forma
individual, dejando claro cual es el rol y la responsabilidad de cada uno, y
por supuesto informando razonadamente de los motivos por los cuales ese cambio
(realización de los módulos de aprendizaje, en el caso que nos ocupa) es
necesario y prioritario.
No
obstante, aun con la convicción de haber actuado de forma correcta con todos
ellos, la resistencia al cambio y la falta de colaboración hizo acto de
aparición en un primer momento, por lo que el jefe del departamento se vio en la necesidad (por esta circunstancia) de
establecer unos plazos de entrega para los materiales en cuestión. Eso sí,
tanto la cantidad mínima de módulos a
realizar durante el curso, como las fechas límite para finalizar cada uno, han
sido propuestas por el grupo mismo de docentes.
4.
La
figura de
Dada la importancia del proyecto de
bilingüismo que llevan a cabo y la implicación del centro en su adecuada
implantación, cuentan con el apoyo externo de una Asesora, que los visita cada
trimestre para coordinar, conjuntamente con el departamento, las estrategias
metodológicas más adecuadas, en lo que sería una especie de modelo de
participación en grado de “cogestión”, si seguimos los postulados de Lorenzo
Delgado: “… los implicados en la
ejecución de una determinada tarea intervienen en la decisión; pero, además de
esto, toman también parte activa de modo compartido con otras personas o
sectores en todas las fases que supone la gestión o realización.”
Dicha asesora los visita una vez
cada trimestre y realiza observaciones de clases concretas, a sugerencia del jefe
del departamento, para posteriormente despachar con el profesor observado y
sugerirle mejoras, solicitarle información, y marcarle objetivos para la
siguiente visita. Además, despacha con el Jefe de departamento (que la acompaña
en las observaciones y despachos con profesores, ya que él también realiza esta
técnica con su equipo –observación y despacho posterior- como recurso de mejora
colectiva) y con el Comité Directivo. En esta línea de trabajo se incluye una
de las propuestas de Lorenzo Delgado en relación a la mejora de la cultura de
colaboración en los centros (“…
Integración del asesor como participante en un equipo de docentes construyendo con
ellos el plan concreto de trabajo en común…”)
En
su última visita quedó gratamente sorprendida por la utilización de los módulos
digitalizados en las clases de todos los profesores del departamento (así como por
el uso de otras estrategias metodológicas relacionadas con las TIC), puesto
que, según ella, quedaba patente el esfuerzo del departamento, desde principios
de curso, por sistematizar un método de trabajo común a toda la primaria, desde
el primer ciclo hasta los cursos de 5º y 6º.
5.
Conclusión
A modo de conclusión, se podría decir que, en la actualidad, resulta
evidente que tanto en el mundo empresarial, en general, como más
específicamente en el Centro escolar (y sobre todo en el Departamento didáctico),
cualquier persona puede ejercer el rol de líder bajo determinadas
circunstancias, por lo que el modelo de liderazgo compartido, con grandes dosis
de participación de todos y trabajo en equipo, parece imponerse en las
instituciones del siglo XXI.
Por
otra parte, la figura de un líder único, autoritario y coercitivo se ve
superada por la de ese líder post-convencional y sensible, cargado de humanidad
y valores morales, que antepone las personas a los resultados, y que se “arma”
de inteligencia emocional para acometer su trabajo diario, basándose en la
convicción de que liderar implica empatía y capacidad de ilusionar a otros. En
otras palabras, el liderazgo no es otra cosa que una gestión tanto del talento
propio como del ajeno, resultante de la gestión emocional, como nos apunta
Cortese (2003): “Las
emociones determinan… el nivel de rendimiento de que somos capaces en estado de
equilibrio o desequilibrio emocional, así como determinan qué tipo de
relaciones mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros
superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las
emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y
funcionamos en el trabajo y/o la empresa”
Así pues, vemos como la inteligencia
emocional se puede cultivar y contribuir al desarrollo de la capacidad de
liderazgo del individuo, por lo que todos deberemos prestar especial atención a
su desarrollo.
De cualquier forma, este tipo de líder
habrá de tener, también, no autoritarismo, pero sí un poder que se subordine a
su propia autoridad moral (así lo distingue Altarejos: “Una cosa es la autoridad, y otra cosa es el poder… Quién tiene
autoridad moral no detenta un poder ejecutivo: no manda, simplemente, sabe… La
autoridad es el nombre otorgado al saber socialmente reconocido… la potestad
corresponde a la facultad ejecutora del poder socialmente reconocido... la potestad
debe subordinarse a la autoridad en el juego de la convivencia social”) que
le hará ganar el respeto de sus compañeros, ante los que siempre se habrá de
mostrar receptivo y abierto, pero
también, en ciertas ocasiones, riguroso y firme cuando sea necesario, como nos
recordaba Gairin.
4. Bibliografía
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