El nuevo protagonismo de la tecnología como factor de competitividad

Crisis y mutación del organismo empresa

 

Enrique de la Puerta

 

La nueva dinámica competitiva supone una auténtica mutación en la organización empresarial. Los aspectos de información y de comunicación y sus tecnologías ocupan un papel central en ese proceso.

 

INTRODUCCIÓN

 

El objetivo de este artículo es mostrar los rasgos generales de una nueva dinámica competitiva y de sus agen­tes, las empresas con una nueva naturaleza interna.

Los rasgos de la nueva dinámica compe­titiva y de la nueva empresa nacen como superadores de las restricciones que el vie­jo paradigma imponía. De manera muy sin­tética, podemos decir que el núcleo del sis­tema anterior (todavía vigente) lo constituí­an los denominados sectores fordistas, cuyo núcleo productivo es la cadena de montaje (automóvil, línea blanca o bienes de consu­mo duradero en general). Estos sectores determinaban la filosofía empresarial que marcaba el conjunto del sistema, aunque por sus propias limitaciones no lograban dominar todos los sectores y actividades productivas y de servicios.

La esencia del sistema fordista es produ­cir productos estandarizados en series lar­gas para mercados homogéneos y en ex­pansión. Son las economías de escala apoyadas en la estandarización del producto las que, vía reducción de costes, sitúan a la cuota de mercado como objetivo estratégi­co que permite reforzar dinámicamente las economías de escala, una nueva reducción de costes, etc.

Esta dinámica competitiva presupone un sistema interno jerarquizado en el que la tecnología se difunde en cascada (país in­ventor, países avanzados competidores, países desarrollados), en ciclos de difusión relativamente largos.

Esta dinámica competitiva se fundamenta en organismos empresariales desarrollando equipos y medios cada vez más dedicados, que configuran sistemas cada vez más efi­cientes y cadas vez más rígidos. Así se avanza inexorablemente hacia lo que se ha denominado The productivity dilemma, título del libro de Abernathy y Utterback, profe­sores de Harvard, pioneros en el análisis de la problemática que aquí desarrollamos. Productividad y flexibilidad, productividad e innovación se convierten en términos an­tagónicos. La tecnología como arma com­petitiva queda relegada a un segundo plano y sólo cuando la crisis desvaloriza los capi­tales invertidos, se desbloquea el sistema y se abre paso a una nueva dinámica competitiva y a un nuevo concepto de empresa que se apoya de forma muy importante en las nuevas tecnologías de la información.

El enfoque de este artículo trata de situar los temas centrales y las tendencias que se apuntan en la interacción de cuatro niveles de análisis: la forma en que se organiza el proyecto (I) (relaciones entre diseño, fabri­cación y marketing, por ejemplo); la forma en que se organiza el proceso productivo (II); la forma en que se organiza la empresa (III), y la forma en que se estructura la con­currencia y la dinámica competitiva (N).

 

I. NUEVA DINÁMICA COMPETITIVA

 

1. Rasgos generales del nuevo entorno

 

En el interior del proceso de crisis va sur­giendo un nuevo paradigma competitivo que intenta superar los límites que el ante­rior planteaba.

El paradigma anterior lo resumíamos en la producción masiva de productos estan­darizados para mercados homogéneos y en expansión, cuyo ciclo es relativamente lar­go. El nuevo entorno se caracteriza por mercados con tasas de crecimiento bajas, hecho que introduce un nivel de concurren­cia mucho más fuerte.

 

1.1. Fragmentación de los mercados

 

Una de las consecuencias más importan­tes de la agudización de la concurrencia en el nuevo entorno es la fragmentación cre­ciente de los mercados. Efectivamente, la presión de la concurrencia, junto al desblo­queo tecnológico y la disponibilidad de nuevos medios tecnológicos permite que los mercados homogéneos se fragmenten para especializarse en su base tecnológica y en su relación con los clientes. Un acerca­miento mucho más próximo a las necesida­des de los clientes y usuarios permite y exige un diseño del producto o servicio adaptado, una organización del proceso productivo y una estrategia empresarial so­bre nuevas bases.

La nueva forma de organizar la relación producto‑proceso‑cliente da lugar a una nueva organización de los mercados, que se traduce en una fragmentación de los mercados homogéneos heredados de la fase anterior.

 

1.2. Internacionalización

 

El hecho de que hablemos de fragmenta­ción no debe inducir al error de pensar que estamos hablando de mercados más pe­queños. Muy al contrario, la presión de la concurrencia, debido a factores que luego examinaremos, obliga a la internacionaliza­ción de muchos mercados que hasta ahora se mantenían al abrigo de las fronteras na­cionales. En consecuencia, hablamos de mercados fragmentados en el sentido de atender una franja más estrecha de necesi­dades, de forma más individualizada pero de mercados mas grandes, pues su tamaño medido en unidades de producto, número de clientes, etc., es mucho mayor.

 

1.3. Tiempo

 

Otro de los rasgos del nuevo entorno es la rapidez con que hay que llegar al merca­do si se quiere vender el producto. La pre­sión de la concurrencia ha hecho que mu­chos mercados pasen de ser mercados de oferta a mercados de demanda. En conse­cuencia, el tiempo de llegada del nuevo producto al mercado y el tiempo de entre­ga del producto al cliente se convierten en un factor competitivo de primer orden.

El factor tiempo incide en los tres niveles que se mencionan en la introducción. El ni­vel del proyecto exige una estrecha rela­ción entre diseño, fabricación y marketing para llegar rápido al mercado. El nivel del proceso productivo se ve afectado, pues sólo la incorporación de las tecnologías de la información al proceso permite acortar los tiempos de entrega, como luego vere­mos. El nivel estratégico de una alianza per­mite estar presente en nuevos mercados, bien sean geográficos o de producto.

Resumiendo, el factor tiempo incide de forma decisiva en la configuración de un nuevo tipo de empresa, transformándola a todos los niveles. En esta nueva configura­ción las tecnologías de la información y de las comunicaciones tienen un papel central. En el cuadro síntesis que aparece más ade­lante (ver figura 4) pueden apreciarse otros aspectos concretos relacionados con este punto.

 

1.4. Flexibilidad

 

Quizá sea este el concepto más amplio que caracteriza el tipo de empresa que de­manda el nuevo entorno. Todos los aspec­tos mencionados, fragmentación, internacio­nalización y tiempo, junto a otros pueden agruparse bajo la idea de flexibilidad. Se trata de configurar un tipo de organización empresarial capaz de dar respuesta rápida a las exigencias del entorno, adaptándose sin perder eficacia.

En la base de una organización flexible entran dos factores fundamentales:

 

‑ La organización del proceso de fabri­cación y de sus relaciones con el dise­ño del producto y con el mercado, in­corporando las tecnologías de la infor­mación a dicho proceso.

‑ La estructuración de una organización flexible de personas a través de la for­mación y de un diseño organizativo flexible. La síntesis entre tecnologías de la información y de las comunica­ciones y las personas es la base de la flexibilidad.

 

En este concepto tan difícil de definir está la superación del dilema heredado de la fase anterior entre productividad e innova­ción.

 

2. Desarticulación y recontraje   tecnológico

 

Visto el marco general del nuevo entorno competitivo, examinaremos los movimien­tos de las empresas para ir adaptándose a las exigencias de ese entorno.

El desbloqueo tecnológico, como lo he­mos denominado, originado por la crisis, desarticula el conjunto de elementos que configuraban sistemas rígidamente estruc­turados y altamente eficientes. Materiales, componentes, equipos, mano de obra con cualificaciones específicas, tipo de provee­dores, tipo de clientes, etc., pueden comen­zar a separarse para dar lugar a cambios, innovaciones, nueva división del trabajo, etcétera

La etapa anterior, sobre todo los prime­ros años de la crisis, vivió un auge de la di­versificación como forma de continuar con la lógica del crecimiento inherente al para­digma competitivo que regía. Ésta es una forma de seguir compitiendo de la misma forma en un entorno que había cambiado y en el que las tasas de crecimiento eran ba­jas. «Si no puedo crecer en mi mercado, me diversifico para seguir creciendo.» En este contexto, el entorno especulativo propicia­do por los choques petrolíferos y el desa­rrollo del mercado de Eurodólares fomenta la adquisición de empresas con fines pura­mente especulativos. Una vez que este pro­ceso alcanza sus limites y la crisis se revela con todas sus fuerzas, las empresas co­mienzan un proceso de reestructuración cuyo rasgo esencial es el recentraje tecno­lógico‑industrial, o dicho más coloquial­mente zapatero a tus zapatos.

Las empresas se concentran en aquella parte de su actividad en que son más fuer­tes y autosufientes y se descargan del resto. Esto da lugar a un proceso de adquisición, fusiones y ventas de empresas y de activos muy grandes y con tendencia a aumentar.

En este mercado de compra y venta de empresas no es fácil a veces distinguir en­tre lo que es moda, lo que es movimiento especulativo y lo que realmente es un movi­miento de recentraje. En cualquier caso, se trata de una tendencia creciente que conti­núa después de las fases especulativas de finales de los 70 y principios de los 80. En las figuras 1 y 2 puede apreciarse la magni­tud de la tendencia, que continúa crecien­do en los últimos años.

 

2.1. La noción de producto‑sistema

 

A través de la noción de producto‑siste­ma puede visualizarse bien el proceso de recentraje tecnológico‑industrial que hemos descrito.

Si analizamos un producto que sea un sis­tema, podemos descomponerlo en subcon­juntos que son tecnológicamente independientes, pero funcionalmente interdepen­dientes. Es decir, la tecnología que incorpo­ra es independiente en unos componentes respecto a otros, pero dependen unos de otros para desempeñar la funciones que in­corpora el producto. Este análisis permite concentrarse en determinados aspectos del proceso productivo externalizando el resto.

Sin embargo, este movimiento tiene una doble restricción:

 

‑ Una restricción técnica: el nivel de pro­ducción de una determinada fase o componente tiene un tamaño mínimo eficiente que puede dificultar la intera­ción por no poder absorberse la pro­ducción, o la desintegración, por no ser suficientemente grande y no ser viable como actividad autónoma. Pero la restricción técnica más importante es aquella de naturaleza tecnológica, que sea clave para la empresa y que por consiguiente la haga perder el control del sistema en subconjunto.

‑ La segunda restricción es de gestión el objetivo es minimizar el nivel de la inmovilización de activos maximizan­do el control del sistema con el objeti­vo de elevar el aumento del ratio ven­tas/activo real aumentando la probabi­lidad de que crezca el ratio benefi­cio/capital propio.

 

La gestión de estas restricciones significa que a veces es necesario mantener activos que suponen un alto nivel de inmovilización por razones de control tecnológico.

La gestión de estas restricciones tiene como punto de partida la descomponibili­dad del sistema. En base a ella se toman las decisiones sobre grado de integración del proceso, niveles de subcontratación, alian­zas con otras empresas para coproducir distribuciones, etc.

La figura 3 representa la cadena del va­lor, instrumento de análisis desarrollado por M. Porter, aplicada a la tecnología (1). En ella podemos apreciar una descomposi­ción de las actividades de la empresa, más allá del proceso y del producto, abarcando las actividades de soporte o terciarias que son una parte creciente del proceso pro­ductivo total y que se incluye también en la toma de decisiones sobre make or buy. La decisión sobre desarrollar o comprar un software es tan importante o más que la de hacer o comprar una pieza o determinada operación del proceso.

 

La noción de producto‑sistema se adapta a los fabricantes de sistemas, pero es poco aplicable a las industrias de proceso como por ejemplo la química.

Sin embargo, en esta industria se han se­guido procesos similares, analizando la base tecnológica de procesos y produc­tos y concentrándose en determinados pro­ductos.

Sin embargo, el aspecto más novedoso es la introducción del concepto de química de la función. Se trata de dejar de pensar en productos para pensar en funciones, en prestaciones que estos productos realizan para sus usuarios. Esta idea supone dejar de centrarse en la producción en gran volu­men, basada en economías de escala, para empezar a pensar en segmentos más estre­chos en función de necesidades concretas de determinados clientes. Esta óptica supo­ne además que en el proceso de adapta­ción esta función que realiza el producto se integra en un sistema más amplio, del que forma parte. De esta forma, la química de las especialidades y la química fina (2) pa­san a ser actividades más relacionadas con sus usuarios que con el sector químico, que en parte pierde su identidad. Así podría ha­blarse de la química para la electrónica, o los plásticos técnicos para la aeronáutica o la automoción, etc.

Tanto en el caso de los fabricantes de sis­tema como en el caso de las industrias de proceso, las estrategias de integración y desintegración seguidas por las empresas en base a la selección de determinados nú­cleos clave de actividad son muy diversas. Esto tiene como resultado la pérdida de en­tidad del concepto de sector industrial ba­sado en la idea de producto o de proceso como hasta ahora.

El proceso de desarticulación y recentra­je tecnológico‑industrial descrito tiene como reverso la necesidad de una nueva articulación con proveedores y clientes de nuevo tipo. La creación de networks estruc­turados a través de alianzas estratégicas es uno de los aspectos más relevantes de este proceso y será examinado más adelante. Aquí basta sólo señalar que nuevamente las tecnologías de la información están en el centro de este proceso, ya que sin ellas se­ría inviable. En la columna gestión de tran­sacciones de la figura 4 pueden verse algu­nos de los aspectos relacionados con este tema.

 

3. Hacia un nuevo organismo empresarial

 

Al comienzo de este artículo hemos visto cómo la lógica del sistema fordista condu­ce al llamado productibity dilema en el que la productividad lleva aparejada rigidez la innovación lleva aparejada ineficiencia.

Una vez identificada (3) el área de nego­cio que la empresa considera central y rea­lizado el proceso de reestructuración bus­cando el recentraje tecnológico‑industrial, los sectores industriales más lúcidos comienzan a reestructurar sus procesos producti­vos buscando la flexibilidad, no ya como arma competitiva, sino como simple forma de supervivencia.

Las empresas comienzan introduciendo soluciones cuya esencia es de carácter or­ganizativo y de gestión. Así se introducen técnicas como; modularización del proceso, tecnología de grupos y otras, que buscan la superación del dilema productividad y fle­xibilidad. Esto pone de relieve que las soluciones no son tecnológicas, no se trata de problemas técnicos. Se trata de una forma de concebir la empresa y sus relaciones con su entorno. Por esta razón, sólo las em­presas con más alta comprensión y conoci­miento de su propio proceso y de las vincu­laciones de éste con los mercados pueden abordar esta tarea con éxito.

Las soluciones organizativas abonan el te­rreno para la penetración de las tecnologías de la información en los procesos producti­vos, es decir, los CAD, CAM, CAE, etc., ha­cia el CIM como tendencia ideal a la que se orientan. Pero la automatización flexible sólo logra su objetivo si la organización en la que se insertan y las personas que se in­tegran en ésta son flexibles. De lo contrario, lo que se automatiza es la rigidez. Por ejem­plo, introducir automatismos programables en una cadena de montaje con una secuen­cia lineal al modo fordista, en el mejor de los casos logrará mejorar la eficiencia y la productividad como medida de la misma (4), pero no logra mejorar la competitividad porque no habrá alcanzado la flexibilidad que le permite adaptarse al mercado en términos de especificaciones, calidad y tiempo. Por consiguiente, el llamado dile­ma de la productividad sólo se resuelve a través de una respuesta estratégica que no busca la productividad como objetivo inme­diato. El objetivo es maximizar la creación de valor para el cliente y la productividad vendrá como un corolario a medio y largo plazo. La metodología del análisis del valor a través de una serie de técnicas busca ma­ximizar el cociente V:C, donde V es el valor que las prestaciones del producto o servi­cio suponen para el cliente y C, el coste de estas prestaciones. Pues bien, la orientación fordista a la productividad tiende a tomar V como constante, tratando de reducir C. Na­turalmente, esto es así porque V es un es­tándar fabricado en series largas cuya mo­dificación significa enormes costos. Sin em­bargo, los procesos flexibles proporcionan la mayor ventaja competitiva por estar pre­parados para introducir todos los cambios necesarios para maximizar V, manteniendo C dentro de unos límites que permitan fi­nanciar su adquisición. ¿De dónde viene entonces la productividad? La productivi­dad se obtiene en el medio y largo plazo, del mayor rendimiento que obtiene el usua­rio (imaginemos un usuario industrial o de servicios) de las prestaciones del producto o servicio, medido éste en relación con su propio producto o servicio final. Sin embar­go, la mayoría de los estudios indican que no se ha producido una mejora de la pro­ductividad. ¿Cuál es entonces el problema?

El análisis anterior nos dice que las nue­vas tecnologías y, en el caso que nos ocupa, las tecnologías de la información aplicadas a los procesos productivos, sólo obtienen su rendimiento mediante el concurso de un amplio número de agentes (proveedores, subcontratistas, clientes, servicios, infraes­tructura, .,.) que hacen que las condiciones para obtener el mayor rendimiento por los usuarios sean mucho más sociales que bajo el paradigma anterior (5).

A continuación enumeraremos dos de los rasgos más importantes de la nueva organi­zación empresarial a partir de la introduc­ción de las tecnologías de la información:

 

1. Superación de las barreras entre funciones. Los procesos CAD ‑ CAM permiten conectar Diseño ‑ Proceso y Mercado de forma casi instantánea.

2. Fuertes lazos entre niveles operativos y la alta dirección.

Los aspectos operativos, como la organización del proceso o el diseño del producto, se relacionan directamente con aspectos estratégicos como deci­siones de make or buy, o la orientación a un determinado segmento de mer­cado.

 

1.   Quizás uno de los rasgos que mejor ca­racteriza el nuevo organismo empre­sarial y la nueva lógica competitiva sea que el proceso y la producción se si­túan en el centro de la empresa. Si an­tes, como hemos visto, el sistema em­presarial se estructuraba en torno al producto, hoy se centra en el proceso. En la lógica competitiva se produce una inversión lógica y se pasa de la es­tandarización del producto a la estanda­rización de componentes y a la máxima explotación de las posibilidades del proceso. Si el sistema fordista frenaba la innovación porque significaba modi­ficaciones costosas del proceso, los sis­temas flexibles presionan sobre la in­geniería para aumentar el ritmo de nuevos diseños a enviar a fábrica (6). El campo de la concurrencia se desplaza del diseño del producto (en si) a las po­tencialidades del proceso tecnológico de la firma y de su organización. La in­corporación de un valor único creado por la firma al interior del proceso y de la organización genera barreras de en­trada para la competencia y costes de cambio para los clientes.

2.   El otro rasgo esencial de la nueva organización empresarial es el alto grado de externalización de actividades ne­cesarias para conseguir el producto fi­nal. En consecuencia, la importancia del make or buy y la necesidad de alianzas (7). Caminamos hacia una empresa cada vez mas abierta la exte­rior, en la que la gestión de la coope­ración se convierte en un factor esen­cial para competir. Ésta es una de las vías a través de las que se unen defor­ma más directa decisiones estratégi­cas, decisiones sobre organización del proceso productivo y la organiza­ción y gestión del proyecto.

 

La figura 4 que se presenta a continua­ción ofrece una síntesis de los impactos de la tecnología de la información en la nueva organización empresarial.

 


 

Producción de bienes y servicios

Gestión de transacciones

 

- Mejoran las posibilidades de aprovisionamiento múltiple.

- Campo de aprovisionamiento mundial.

- Reducción de stocks de producto.

- Reducción de documentación.

- Mejor control de las normas de calidad.

- Reducción del tamano mínimo eficaz de las series de producción y de la unidad de producción.

- Ausencia de restricciones de implantación para las nuevas fábricas.

- Valorización de Ias economías de campo de operación latentes entre las diferentes unidades de producto y unidades de actividad.

- Mayor personalización de la pequena producción.

- Crecientes ventajas de la implantación especializada.

- Mayor flexibilidad del proceso de producción.

- Reducción de stocks de productos intermedios.

- Estrategia de nicho basada en la diferenciación.

- Campo de operación mundial.

- Reducción de los tiempos de entrega.

- Reducción de los stocks de productos finales.

- Reducción del capital circulante.

- Reducción de los riesgos financieros con clientes.

- Reducción del tiempo de facturación.

- Utilización de intermediarios especializados para asegurar el control de calidad.

- Reducción de litigios y otros costes de negociación.

- Utilización creciente de la cuasi integración por medio de la subcontratación electrónica.    

- Supervisión on line del control de calidad y de los subcontratistas.

- Utilización creciente de la cuasi coordinación por medio de mercados internos y precios ficticios.

- Cooperación creciente en proyectos específicos con terceros, tanto clientes como competidores.

- Coordinación creciente entre I+D, fabricación y mercados.

- Número creciente de unidades de actividad cuasi independientes.

- Interacción creciente entre los dirigentes y los cuadros medios.

- Reforzamiento de la dirección central supradivisional.

- Franquicia electrónica.

- Coordinación interfuncional creciente.

- Creación de bancos de datos internos con una información unificada por cliente (y proveedor).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 4. Efectos de la adopción de nuevas tecnologias con fuerte intensidad de comunicaciones

Fuente: Technologies de L'information et les nouveaux domaines de Croissance.

«Les nouvelles technologies de L'information et l'organisation industrielle.» OCDE. Cristiano Antonelli.

 

 

4. Transformaciones en la naturaleza del cambio tecnológico, alianzas estratégicas y globalización

 

Los tres temas que a mi juicio caracteri­zan el cambio tecnológico actual son:

 

1. Convergencia tecnológica y dispersión tecnológica.

2. Tendencia del coste fijo de las empre­sas al 100 por ciento.

3. El tiempo como restricción absoluta.

 

1. Las tecnologías convergen de forma cada vez más múltiple en torno a pro­ductos y procesos, de forma que la concentración en torno a una base tec­nológica con alto grado de autosufi­ciencia es imposible. La dispersión de la procedencia de la tecnología, tanto geográfica como sectorialmente, es cada vez mayor, por lo que la constitu­ción de redes de alianzas es un impe­rativo.

Estos dos aspectos se reflejan en el carácter cada vez mas interdisciplinar de los avances tecnológicos (8).

La necesidad ineludible de la coope­ración tecnológica es uno de los facto­res que están en la base de la acelera­ción de la difusión de la tecnología. En consecuencia, la dificultad de apropia­ción de las innovaciones por largo tiempo conduce al acortamiento del ciclo del producto y a la desaparición del ciclo internacional, que sólo es po­sible si hay un proceso de difusión en cascada, escalonado en el tiempo, desde el país generador, pasando por los países avanzados concurrentes, hasta llegar a los países en desarrollo.

2.   El segundo rasgo importante es que el coste fijo tiende al 100 por ciento. Esto se debe en primer lugar al avance de los sistemas de automatización y a la consiguiente reducción de mano de obra directa (9). Sin embargo se está produciendo un fenómeno mucho más amplio, que es la transformación en coste fijo de costes que antes eran va­riables y el creciente peso relativo de otros que ya eran fijos. Así, los costes de distribución (constitución de re­des), costes de comercialización (in­troducción de una marca) recursos humanos (costes de formación cre­cientes) son temas que adquieren cada vez un peso mayor en la estruc­tura de costes y que son costes fijos. Por último, pero no menos importante, el peso creciente de la I+D, que tam­bién es un coste fijo.

Este hecho obliga a plantearse una es­trategia de compartir los costes fijos, por lo que es obligada la cooperación y el establecimiento de alianzas.

3. El tercer elemento es el tiempo que in­cide de forma determinante a diferen­tes niveles, actuando como una res­tricción absoluta para poder competir. Resumiendo algunos aspectos pode­mos mencionar:

 

-         acortamiento del ciclo del producto

-         desaparece el ciclo de producto inter­nacional, por lo que se endurece el mercado tecnológico y la transferen­cia casi se limita a servir de moneda de cambio para adquirir otro activo no monetario en compensación

-         no hay tiempo para el crecimiento in­terno de la empresa. La necesidad de presencia inmediata en todos los mer­cados impone el crecimiento externo a través de adquisición, fusiones y so­bre todo alianzas.

 

Estos tres elementos, y sobre todo su interrelación, están en la base de la presión para competir globalmente y en la necesi­dad de establecer alianzas, más amplia­mente networks o redes de alianzas, como forma de alcanzar una presencia global.

Evidentemente, la condición de posibili­dad de la creación de estos networks son las tecnologías de la información y de las comunicaciones.

Concentrándonos en el aspecto tecnoló­gico, que es el motivo más importante de creación de alianzas estratégicas, resumi­mos algunos de los aspectos ya menciona­dos que impulsan al establecimiento de alianzas tecnológicas. Razones para la im­posibilidad de la autosuficiencia tecnoló­gica:

 

-         crecimiento de la complejidad de los desarrollos tecnológicos: aumenta el número de disciplinas que interviene­n en cada proyecto

-         crece la velocidad del cambio tecnoló­gico en forma cada vez más múltiple y mas dispersa

-         aumenta el papel de la ciencia en los desarrollos tecnológicos y las necesi­dades tecnológicas del avance científi­co. Esto hace que el equipo experi­mental sea cada vez más complejo y costoso.

 

Los objetivos de las alianzas estratégicas más frecuentes son:

 

-         discontinuidades tecnológicas; acce­der rápidamente a un nuevo know­how para la firma

-         tiempo de desarrollo: ahorrar tiempo de desarrollo

-         heterogeneidad de tecnologías y mer­cados: la presencia en mercados múl­tiples a partir de una tecnología exige cooperación y alianzas

-         disminuir el ámbito de incertidumbre: a más lazos externos, menos posibili­dades de sorpresa

 

En síntesis, la cantidad de I+D respecto a temas que afectan a una empresa, que se realizan fuera de ella y de las fronteras de su sector y de su país es cada vez mayor in­cluso para gigantes como IBM o ATT. Por ello es necesario la constitución de redes

 

que faciliten el acceso a la tecnología y la distribución de los resultados propios.

El objetivo es situar a la empresa en un eje de comunicaciones tecnológicas que fa­cilite la gestión de un entorno rápidamente cambiante. La figura 5 desarrollada por Horwitch sintetiza los tres ejes en que se define la estrategia de la empresa:

 

Cooperación ‑                                  Concurrencia

Internalización ‑                               Externalización

Gran ‑                                           Innovación en las PYMES empren­ dedoras

infraestructura                                

de I+D en la                           

empresa

 

 

 

Por último, en relación con el imperativo de competir globalmente debido a las pre­siones mencionadas, quisiera comentar el concepto de masa crítica en comparación con el de economías de escala.

La masa crítica es un concepto absoluto y no relativo. Cuando hablamos de masa críti­ca nos referimos al tamaño necesario para hacer viable una determinada actividad, da­dos unos determinados parámetros estruc­turales de la actividad a que uno se refiere y a su entorno. Por ejemplo, la masa crítica necesaria para que una determinada activi­dad de I+D tenga éxito es tantos investiga­dores (tantos por disciplina, con tal nivel, etcétera), con tantos equipos y trabajando durante tanto tiempo. La masa crítica para introducir una marca es tal cantidad de anuncios en tales medios, de tal extensión, de tal frecuencia, etcétera. Es decir, se trata de una restricción que pertenece a la natu­raleza de las cosas en ese momento, como precios, tipo de interés, tipo de cambio, ni­vel de salarios u otros.

Por consiguiente, el problema de la masa critica es que por debajo de ese nivel la ac­tividad es completamente inútil. No más cara o algo más ineficiente, sino inútil, en el sentido de que no se produce el resultado buscado, el éxito del proyecto o la introduc­ción de la marca. El concepto de masa criti­ca es un dato que no tiene incidencia sobre los costes como las economías de escala. A mayor masa crítica no se produce una dis­minución de costes como en el caso de las economías de escala (10). La pregunta que hay que resolver con la masa critica es: to­mando como un dato que por debajo de determinado tamaño esta actividad es inútil ¿qué mercado es necesario para financiarla y hacerla económicamente viable? (aquí si que factores variables de mercado pueden introducir variaciones, aunque no determi­nantes a corto plazo). El segundo aspecto es que son factores que son independientes del volumen de producción, al contrario que las economías de escala. Es esta la va­riable dependiente que debe ajustarse de una forma u otra a la masa critica. Aquí, na­turalmente, sí pueden conseguirse mayores volúmenes de producción con o sin econo­mías de escala que contribuirán a una re­ducción del coste unitario.

Hay que señalar que la masa crítica se re­fiere siempre a actividades concretas de la empresa (I+D, distribución, producción, fi­nanzas, etc.) y que la evolución de la masa crítica en cada una de ellas puede y de he­cho no es proporcional. Ésta es una de las razones que presionan a la cooperación en temas concretos para compartir costes. Por consiguiente, cuando se habla de masa crítica hay que precisar en qué, y no se debe dar por supuesto que se está hablando del tamaño de la empresa como un todo. Por último, hay que decir que el aumento del tamaño de la empresa, aunque a veces es la vía de adquirir la masa critica necesaria mediante fusiones‑adquisiciones, no siem­pre es el camino, ni el mejor. La búsqueda de acuerdos parciales y la formación de re­des es una vía necesaria para todos, como hemos expuesto.

La masa crítica creciente en muchas acti­vidades constituye una fuente de presiones para la globalización de los mercados y la constitución de networks de alianzas es una de las vías de financiación de la misma.

El juego competitivo de la etapa fordista es un juego de economías de escala, reduc­ción de costes, productos estandarizados, y de internacionalización a través de multina­cionales multidomésticas. El nuevo juego competitivo es un juego de creación de va­lor específico para el usuario, que se apoya en actividades productivas y de servicio cuya masa critica presiona a competir en el mercado global. Son actividades como la I+D, el diseño, la publicidad, el marketing, la formación de los trabajadores, el equipa­miento productivo flexible, la gestión de la información y un largo etcétera.

 

II. UNA CONCLUSIÓN CRITICA

 

El tipo de desarrollo que impulsa el para­digma competitivo que he tratado de expo­ner, plantea un conjunto de dilemas no re­sueltos. En algunos casos ni siquiera se vis­lumbra la forma de resolverlos.

La necesidad de establecer interrelacio­nes estrechas y cooperación a varios nive­les plantea problemas de gestión para el control privado de las mismas:

 

-         La cooperación estrecha entre funcio­nes (diseño, marketing, producción) significa un obstáculo para la globali­zación a través de inversiones direc­tas en el exterior, pues este tipo de co­operación requiere el contacto direc­to. Las tecnologías de la información contribuyen a resolverlo, pero no eli­minan el problema.

-         La necesaria conexión entre la investigación científica, la producción y el mercado requiere la cooperación de múltiples agentes con una cultura muy diversa y horizontes temporales muy distintos.

El desarrollo del proceso de globaliza­ción por imperativos de la concurren­cia está conduciendo a un desplaza­miento desde la investigación funda­mental hacia la más directamente conectada con el mercado, que se tra­duce en un acortamiento del horizonte temporal de los proyectos. La dificul­tad de apropiación privada o nacional de los resultados de la investigación fundamental hacen que muchos go­biernos, presionados por la competiti­vidad, dejen a los demás la tarea, con­centrándose en los desarrollos tecno­lógicos y apropiándose de la inves­tigación que se hace en otra parte.

La necesidad de cooperar y de esta­blecer alianzas a todos los niveles, in­cluso en temas estratégicos para la empresa, plantea problemas para el imperativo de control inherente a la gestión privada de los recursos em­presariales.

La creciente autonomía del trabajador, que requieren los nuevos procesos productivos y que es imprescindible para que se puedan obtener los mayo­res rendimientos de las nuevas tecno­logías, plantea también problemas para el control centralizado por parte de la propiedad. La oposición a esta tendencia está impidiendo en muchos casos obtener todas las posibilidades de las nuevas tecnologías y, por tanto, competitividad.

El largo horizonte temporal para la amortización de las inversiones en au­tomatización flexible y la multiplicidad e incertidumbre de los mercados para los que produce, plantea problemas para el cálculo de la rentabilidad de las inversiones privadas.

-         Como hemos visto, la introducción y explotación de las nuevas tecnologías requiere gestionar la cooperación tan­to en sentido vertical (diversas fases de la producción) como horizontal (otros sectores, servicios e infraestruc­turas). Esta necesidad de cooperación de múltiples agentes plantea un pro­blema de gestión que supera el ámbi­to de la empresa. Se buscan solucio­nes como parques tecnológicos o dis­tritos industriales con resultados variables, pero que son insuficientes dada la envergadura del problema.

-         Por último, la necesidad de la concu­rrencia de múltiples complementarie­dades y en especial la necesidad de fuertes infraestructuras de comunica­ciones, transportes, educación e in­vestigación dificultan la difusión de la tecnología fuera de los territorios (no países) avanzados, donde se concen­tran estos recursos. Esto produce un efecto de marginalización tanto a nivel internacional (Tercer Mundo) como nacional (bolsas de marginalización en países avanzados).

 

Como síntesis, el tipo de desarrollo que está naciendo en los últimos años plantea fuertes problemas para la gestión privada del mismo. Sin embargo, las nuevas tecno­logías ofrecen la posibilidad de resolver los problemas planteados si se adoptan solu­ciones que pasan necesariamente por una ampliación de la gestión colectiva o social de los recursos, que no hay que identificar con la gestión pública, aunque ésta tiene un papel determinante.

 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 

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