El nuevo protagonismo de la
tecnología como factor de competitividad
Crisis y mutación del organismo empresa
Enrique de la Puerta
La nueva dinámica competitiva supone una auténtica mutación
en la organización empresarial. Los aspectos de información y de comunicación y
sus tecnologías ocupan un papel central en ese proceso.
INTRODUCCIÓN
El objetivo de este artículo es mostrar los rasgos
generales de una nueva dinámica competitiva y de sus agentes, las empresas con
una nueva naturaleza interna.
Los rasgos de la nueva dinámica competitiva y de la
nueva empresa nacen como superadores de las restricciones que el viejo
paradigma imponía. De manera muy sintética, podemos decir que el núcleo del
sistema anterior (todavía vigente) lo constituían los denominados sectores fordistas, cuyo núcleo productivo es la
cadena de montaje (automóvil, línea blanca o bienes de consumo duradero en
general). Estos sectores determinaban la filosofía empresarial que marcaba el
conjunto del sistema, aunque por sus propias limitaciones no lograban dominar
todos los sectores y actividades productivas y de servicios.
La esencia del sistema fordista es producir
productos estandarizados en series largas para mercados homogéneos y en expansión.
Son las economías de escala apoyadas en la estandarización del producto las
que, vía reducción de costes, sitúan a la cuota de mercado como objetivo
estratégico que permite reforzar dinámicamente las economías de escala, una
nueva reducción de costes, etc.
Esta dinámica competitiva presupone un sistema
interno jerarquizado en el que la tecnología se difunde en cascada (país inventor, países avanzados
competidores, países desarrollados), en ciclos de difusión relativamente
largos.
Esta dinámica competitiva se fundamenta en organismos empresariales desarrollando
equipos y medios cada vez más dedicados, que configuran sistemas cada vez más
eficientes y cadas vez más rígidos. Así se avanza inexorablemente hacia lo que
se ha denominado The productivity
dilemma, título del libro de Abernathy y Utterback, profesores de Harvard,
pioneros en el análisis de la problemática que aquí desarrollamos.
Productividad y flexibilidad, productividad e innovación se convierten en términos
antagónicos. La tecnología como arma competitiva queda relegada a un segundo
plano y sólo cuando la crisis desvaloriza los capitales invertidos, se desbloquea el sistema y se abre paso a
una nueva dinámica competitiva y a un nuevo concepto de empresa que se apoya de
forma muy importante en las nuevas tecnologías de la información.
El enfoque de este artículo trata de situar los
temas centrales y las tendencias que se apuntan en la interacción de cuatro
niveles de análisis: la forma en que se organiza el proyecto (I) (relaciones
entre diseño, fabricación y marketing, por ejemplo); la forma en que se
organiza el proceso productivo (II); la forma en que se organiza la empresa
(III), y la forma en que se estructura la concurrencia y la dinámica competitiva
(N).
I.
NUEVA DINÁMICA COMPETITIVA
1.
Rasgos generales del nuevo entorno
En el interior del proceso de crisis va surgiendo
un nuevo paradigma competitivo que intenta superar los límites que el anterior
planteaba.
El paradigma anterior lo resumíamos en la producción
masiva de productos estandarizados para mercados homogéneos y en expansión,
cuyo ciclo es relativamente largo. El nuevo entorno se caracteriza por
mercados con tasas de crecimiento bajas, hecho que introduce un nivel de
concurrencia mucho más fuerte.
1.1. Fragmentación de los mercados
Una de las consecuencias más importantes de la
agudización de la concurrencia en el nuevo entorno es la fragmentación creciente
de los mercados. Efectivamente, la presión de la concurrencia, junto al desbloqueo
tecnológico y la disponibilidad de nuevos medios tecnológicos permite que los
mercados homogéneos se fragmenten para especializarse en su base tecnológica y
en su relación con los clientes. Un acercamiento mucho más próximo a las necesidades
de los clientes y usuarios permite y exige un diseño del producto o servicio
adaptado, una organización del proceso productivo y una estrategia empresarial
sobre nuevas bases.
La nueva forma de organizar la relación producto‑proceso‑cliente
da lugar a una nueva organización de los mercados, que se traduce en una
fragmentación de los mercados homogéneos heredados de la fase anterior.
1.2. Internacionalización
El hecho de que hablemos de fragmentación no debe
inducir al error de pensar que estamos hablando de mercados más pequeños. Muy
al contrario, la presión de la concurrencia, debido a factores que luego
examinaremos, obliga a la internacionalización de muchos mercados que hasta
ahora se mantenían al abrigo de las fronteras nacionales. En consecuencia,
hablamos de mercados fragmentados en el sentido de atender una franja más
estrecha de necesidades, de forma más individualizada pero de mercados mas
grandes, pues su tamaño medido en unidades de producto, número de clientes,
etc., es mucho mayor.
1.3. Tiempo
Otro de los rasgos del nuevo entorno es la rapidez
con que hay que llegar al mercado si se quiere vender el producto. La presión
de la concurrencia ha hecho que muchos mercados pasen de ser mercados de
oferta a mercados de demanda. En consecuencia, el tiempo de llegada del nuevo
producto al mercado y el tiempo de entrega del producto al cliente se
convierten en un factor competitivo de primer orden.
El factor tiempo incide en los tres niveles que se
mencionan en la introducción. El nivel del proyecto exige una estrecha relación
entre diseño, fabricación y marketing para llegar rápido al mercado. El nivel
del proceso productivo se ve afectado, pues sólo la incorporación de las
tecnologías de la información al proceso permite acortar los tiempos de
entrega, como luego veremos. El nivel estratégico de una alianza permite
estar presente en nuevos mercados, bien sean geográficos o de producto.
Resumiendo, el factor tiempo incide de forma
decisiva en la configuración de un nuevo tipo de empresa, transformándola a
todos los niveles. En esta nueva configuración las tecnologías de la
información y de las comunicaciones tienen un papel central. En el cuadro
síntesis que aparece más adelante (ver figura 4) pueden apreciarse otros
aspectos concretos relacionados con este punto.
1.4.
Flexibilidad
Quizá sea este el concepto más amplio que
caracteriza el tipo de empresa que demanda el nuevo entorno. Todos los aspectos
mencionados, fragmentación, internacionalización y tiempo, junto a otros
pueden agruparse bajo la idea de flexibilidad. Se trata de configurar un tipo
de organización empresarial capaz de dar respuesta rápida a las exigencias del
entorno, adaptándose sin perder eficacia.
En la base de una organización flexible entran dos
factores fundamentales:
‑ La organización del proceso de fabricación
y de sus relaciones con el diseño del producto y con el mercado, incorporando
las tecnologías de la información a dicho proceso.
‑ La estructuración de una
organización flexible de personas a través de la formación y de un diseño
organizativo flexible. La síntesis entre tecnologías de la información y de las
comunicaciones y las personas es la base de la flexibilidad.
En este concepto tan difícil de definir está la superación
del dilema heredado de la fase anterior entre productividad e innovación.
2. Desarticulación y recontraje tecnológico
Visto el marco general del nuevo entorno
competitivo, examinaremos los movimientos de las empresas para ir adaptándose a
las exigencias de ese entorno.
El desbloqueo tecnológico, como lo hemos
denominado, originado por la crisis, desarticula el conjunto de elementos que
configuraban sistemas rígidamente estructurados y altamente eficientes.
Materiales, componentes, equipos, mano de obra con cualificaciones específicas,
tipo de proveedores, tipo de clientes, etc., pueden comenzar a separarse para
dar lugar a cambios, innovaciones, nueva división del trabajo, etcétera
La etapa anterior, sobre todo los primeros años de
la crisis, vivió un auge de la diversificación como forma de continuar con la
lógica del crecimiento inherente al paradigma competitivo que regía. Ésta es
una forma de seguir compitiendo de la misma forma en un entorno que había
cambiado y en el que las tasas de crecimiento eran bajas. «Si no puedo crecer
en mi mercado, me diversifico para seguir creciendo.» En este contexto, el
entorno especulativo propiciado por los choques petrolíferos y el desarrollo
del mercado de Eurodólares fomenta la adquisición de empresas con fines puramente
especulativos. Una vez que este proceso alcanza sus limites y la crisis se
revela con todas sus fuerzas, las empresas comienzan un proceso de
reestructuración cuyo rasgo esencial es el recentraje tecnológico‑industrial,
o dicho más coloquialmente zapatero a
tus zapatos.
Las empresas se concentran en aquella parte de su
actividad en que son más fuertes y autosufientes y se descargan del resto.
Esto da lugar a un proceso de adquisición, fusiones y ventas de empresas y de activos
muy grandes y con tendencia a aumentar.
En este mercado de compra y venta de empresas no es
fácil a veces distinguir entre lo que es moda, lo que es movimiento
especulativo y lo que realmente es un movimiento de recentraje. En cualquier
caso, se trata de una tendencia creciente que continúa después de las fases
especulativas de finales de los 70 y principios de los 80. En las figuras 1 y 2
puede apreciarse la magnitud de la tendencia, que continúa creciendo en los
últimos años.
2.1.
La noción de producto‑sistema
A través de la noción de producto‑sistema
puede visualizarse bien el proceso de recentraje tecnológico‑industrial
que hemos descrito.
Si analizamos un producto que sea un sistema,
podemos descomponerlo en subconjuntos que son tecnológicamente independientes,
pero funcionalmente interdependientes. Es decir, la tecnología que incorpora
es independiente en unos componentes respecto a otros, pero dependen unos de
otros para desempeñar la funciones que incorpora el producto. Este análisis
permite concentrarse en determinados aspectos del proceso productivo
externalizando el resto.
Sin embargo, este movimiento tiene una doble
restricción:
‑ Una restricción técnica: el nivel de
producción de una determinada fase o componente tiene un tamaño mínimo
eficiente que puede dificultar la interación por no poder absorberse la producción,
o la desintegración, por no ser suficientemente grande y no ser viable como
actividad autónoma. Pero la restricción técnica más importante es aquella de naturaleza
tecnológica, que sea clave para la empresa y que por consiguiente la haga
perder el control del sistema en subconjunto.
‑ La segunda restricción es de gestión
el objetivo es minimizar el nivel de la inmovilización de activos maximizando
el control del sistema con el objetivo de elevar el aumento del ratio ventas/activo
real aumentando la probabilidad de que crezca el ratio beneficio/capital
propio.
La gestión de estas restricciones significa que a
veces es necesario mantener activos que suponen un alto nivel de inmovilización
por razones de control tecnológico.
La gestión de estas restricciones tiene como punto
de partida la descomponibilidad del sistema. En base a ella se toman las
decisiones sobre grado de integración del proceso, niveles de subcontratación,
alianzas con otras empresas para coproducir distribuciones, etc.
La figura 3 representa la cadena del valor,
instrumento de análisis desarrollado por M. Porter, aplicada a la tecnología
(1). En ella podemos apreciar una descomposición de las actividades de la
empresa, más allá del proceso y del producto, abarcando las actividades de
soporte o terciarias que son una
parte creciente del proceso productivo total y que se incluye también en la
toma de decisiones sobre make or buy.
La decisión sobre desarrollar o comprar un software es tan importante o más que
la de hacer o comprar una pieza o determinada operación del proceso.
La noción de producto‑sistema se adapta a los
fabricantes de sistemas, pero es poco aplicable a las industrias de proceso
como por ejemplo la química.
Sin embargo, en esta industria se han seguido
procesos similares, analizando la base tecnológica de procesos y productos y
concentrándose en determinados productos.
Sin embargo, el aspecto más novedoso es la introducción
del concepto de química de la función. Se
trata de dejar de pensar en productos para pensar en funciones, en prestaciones
que estos productos realizan para sus usuarios. Esta idea supone dejar de
centrarse en la producción en gran volumen, basada en economías de escala,
para empezar a pensar en segmentos más estrechos en función de necesidades
concretas de determinados clientes. Esta óptica supone además que en el
proceso de adaptación esta función que realiza el producto se integra en un sistema
más amplio, del que forma parte. De esta forma, la química de las
especialidades y la química fina (2) pasan a ser actividades más relacionadas
con sus usuarios que con el sector químico, que en parte pierde su identidad.
Así podría hablarse de la química para la electrónica, o los plásticos
técnicos para la aeronáutica o la automoción, etc.
Tanto en el caso de los fabricantes de sistema como
en el caso de las industrias de proceso, las estrategias de integración y
desintegración seguidas por las empresas en base a la selección de determinados
núcleos clave de actividad son muy diversas. Esto tiene como resultado la
pérdida de entidad del concepto de sector industrial basado en la idea de
producto o de proceso como hasta ahora.
El proceso de desarticulación y recentraje
tecnológico‑industrial descrito tiene como reverso la necesidad de una
nueva articulación con proveedores y clientes de nuevo tipo. La creación de networks estructurados a través de
alianzas estratégicas es uno de los aspectos más relevantes de este proceso y
será examinado más adelante. Aquí basta sólo señalar que nuevamente las
tecnologías de la información están en el centro de este proceso, ya que sin
ellas sería inviable. En la columna gestión de transacciones de la figura 4
pueden verse algunos de los aspectos relacionados con este tema.
3.
Hacia un nuevo organismo empresarial
Al comienzo de este artículo hemos visto cómo la
lógica del sistema fordista conduce
al llamado productibity dilema en el
que la productividad lleva aparejada rigidez la innovación lleva aparejada
ineficiencia.
Una vez identificada (3) el área de negocio que la
empresa considera central y realizado el proceso de reestructuración buscando
el recentraje tecnológico‑industrial, los sectores industriales más
lúcidos comienzan a reestructurar sus procesos productivos buscando la
flexibilidad, no ya como arma competitiva, sino como simple forma de
supervivencia.
Las empresas comienzan introduciendo soluciones cuya
esencia es de carácter organizativo y de gestión. Así se introducen técnicas
como; modularización del proceso, tecnología de grupos y otras, que buscan la
superación del dilema productividad y flexibilidad. Esto pone de relieve que
las soluciones no son tecnológicas, no
se trata de problemas técnicos. Se trata de una forma de concebir la empresa y
sus relaciones con su entorno. Por esta razón, sólo las empresas con más alta
comprensión y conocimiento de su propio proceso y de las vinculaciones de
éste con los mercados pueden abordar esta tarea con éxito.
Las soluciones organizativas abonan el terreno para
la penetración de las tecnologías de la información en los procesos productivos,
es decir, los CAD, CAM, CAE, etc., hacia el CIM como tendencia ideal a la que
se orientan. Pero la automatización flexible sólo logra su objetivo si la
organización en la que se insertan y las personas que se integran en ésta son
flexibles. De lo contrario, lo que se automatiza es la rigidez. Por ejemplo,
introducir automatismos programables en una cadena de montaje con una secuencia
lineal al modo fordista, en el mejor de los casos logrará mejorar la eficiencia
y la productividad como medida de la misma (4), pero no logra mejorar la
competitividad porque no habrá alcanzado la flexibilidad que le permite
adaptarse al mercado en términos de especificaciones, calidad y tiempo. Por
consiguiente, el llamado dilema de la productividad sólo se resuelve a través
de una respuesta estratégica que no busca la productividad como objetivo inmediato.
El objetivo es maximizar la creación de valor para el cliente y la
productividad vendrá como un corolario a medio y largo plazo. La metodología
del análisis del valor a través de una serie de técnicas busca maximizar el
cociente V:C, donde V es el valor que las prestaciones del producto o servicio
suponen para el cliente y C, el coste de estas prestaciones. Pues bien, la
orientación fordista a la productividad tiende a tomar V como constante,
tratando de reducir C. Naturalmente, esto es así porque V es un estándar fabricado
en series largas cuya modificación significa enormes costos. Sin embargo, los
procesos flexibles proporcionan la mayor ventaja competitiva por estar preparados
para introducir todos los cambios necesarios para maximizar V, manteniendo C
dentro de unos límites que permitan financiar su adquisición. ¿De dónde viene
entonces la productividad? La productividad se obtiene en el medio y largo
plazo, del mayor rendimiento que obtiene el usuario (imaginemos un usuario
industrial o de servicios) de las prestaciones del producto o servicio, medido
éste en relación con su propio producto o servicio final. Sin embargo, la
mayoría de los estudios indican que no se ha producido una mejora de la productividad.
¿Cuál es entonces el problema?
El análisis anterior nos dice que las nuevas
tecnologías y, en el caso que nos ocupa, las tecnologías de la información
aplicadas a los procesos productivos, sólo obtienen su rendimiento mediante el
concurso de un amplio número de agentes (proveedores, subcontratistas,
clientes, servicios, infraestructura, .,.) que hacen que las condiciones para
obtener el mayor rendimiento por los usuarios sean mucho más sociales que bajo
el paradigma anterior (5).
A continuación enumeraremos dos de los rasgos más
importantes de la nueva organización empresarial a partir de la introducción
de las tecnologías de la información:
1. Superación de las barreras entre funciones. Los
procesos CAD ‑ CAM permiten conectar Diseño ‑ Proceso y Mercado de
forma casi instantánea.
2. Fuertes lazos entre niveles operativos y la
alta dirección.
Los aspectos operativos,
como la organización del proceso o el diseño del producto, se relacionan
directamente con aspectos estratégicos como decisiones de make or buy, o la orientación a un determinado segmento de mercado.
1. Quizás uno de los rasgos que mejor caracteriza el nuevo organismo
empresarial y la nueva lógica competitiva sea que el proceso y la producción
se sitúan en el centro de la empresa. Si antes, como hemos visto, el sistema
empresarial se estructuraba en torno al producto, hoy se centra en el proceso.
En la lógica competitiva se produce una inversión
lógica y se pasa de la estandarización del producto a la estandarización
de componentes y a la máxima explotación de las posibilidades del proceso. Si
el sistema fordista frenaba la innovación porque significaba modificaciones
costosas del proceso, los sistemas flexibles presionan sobre la ingeniería
para aumentar el ritmo de nuevos diseños a enviar a fábrica (6). El campo de la
concurrencia se desplaza del diseño del producto (en si) a las potencialidades
del proceso tecnológico de la firma y de su organización. La incorporación de
un valor único creado por la firma al
interior del proceso y de la organización genera barreras de entrada para la
competencia y costes de cambio para los clientes.
2. El otro rasgo esencial de la nueva organización empresarial es el
alto grado de externalización de
actividades necesarias para conseguir el producto final. En consecuencia, la
importancia del make or buy y la necesidad
de alianzas (7). Caminamos hacia una empresa cada vez mas abierta la exterior, en la que la gestión de la cooperación se
convierte en un factor esencial para competir. Ésta es una de las vías a
través de las que se unen deforma más directa decisiones estratégicas,
decisiones sobre organización del proceso productivo y la organización y
gestión del proyecto.
La figura 4 que se presenta a continuación ofrece una
síntesis de los impactos de la tecnología de la información en la nueva
organización empresarial.
|
|
Producción
de bienes y servicios |
Gestión
de transacciones |
|
|
- Mejoran las posibilidades de aprovisionamiento múltiple. - Campo de aprovisionamiento mundial. - Reducción de stocks de producto. - Reducción de documentación. - Mejor control de las normas de calidad. - Reducción del tamano mínimo eficaz de las
series de producción y de la unidad de producción. - Ausencia de restricciones de implantación para
las nuevas fábricas. - Valorización de Ias economías de campo de
operación latentes entre las diferentes unidades de producto y unidades de actividad. - Mayor personalización de la pequena
producción. - Crecientes ventajas de la implantación
especializada. - Mayor flexibilidad del proceso de producción. - Reducción de stocks de productos intermedios. - Estrategia de nicho basada en la
diferenciación. - Campo de operación mundial. - Reducción de los tiempos de entrega. - Reducción de los stocks de productos finales. - Reducción del capital circulante. - Reducción de los riesgos financieros con
clientes. - Reducción del tiempo de facturación. |
- Utilización de intermediarios especializados para
asegurar el control de calidad. - Reducción de litigios y otros costes de
negociación. - Utilización creciente de la cuasi integración
por medio de la subcontratación electrónica. - Supervisión on line del control de calidad y
de los subcontratistas. - Utilización creciente de la cuasi coordinación
por medio de mercados internos y precios ficticios. - Cooperación creciente en proyectos específicos
con terceros, tanto clientes como competidores. - Coordinación creciente entre I+D, fabricación
y mercados. - Número creciente de unidades de actividad
cuasi independientes. - Interacción creciente entre los dirigentes y
los cuadros medios. - Reforzamiento de la dirección central
supradivisional. - Franquicia electrónica. - Coordinación interfuncional creciente. - Creación de bancos de datos internos con una
información unificada por cliente (y proveedor). |
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
|
||
|
Figura 4. Efectos de la adopción de nuevas
tecnologias con fuerte intensidad de comunicaciones |
||
|
Fuente: Technologies de L'information et les
nouveaux domaines de Croissance. |
||
|
«Les nouvelles technologies de L'information et l'organisation
industrielle.» OCDE. Cristiano Antonelli. |
||
4. Transformaciones en la
naturaleza del cambio tecnológico, alianzas estratégicas y globalización
Los tres temas que a mi juicio caracterizan el
cambio tecnológico actual son:
1. Convergencia tecnológica y dispersión
tecnológica.
2. Tendencia del coste fijo de las empresas
al 100 por ciento.
3. El tiempo como restricción absoluta.
1. Las tecnologías convergen de forma cada vez
más múltiple en torno a productos y procesos, de forma que la concentración en
torno a una base tecnológica con alto grado de autosuficiencia es imposible.
La dispersión de la procedencia de la tecnología, tanto geográfica como
sectorialmente, es cada vez mayor, por lo que la constitución de redes de
alianzas es un imperativo.
Estos dos aspectos se reflejan en el
carácter cada vez mas interdisciplinar de los avances tecnológicos (8).
La necesidad ineludible de la cooperación
tecnológica es uno de los factores que están en la base de la aceleración de
la difusión de la tecnología. En consecuencia, la dificultad de apropiación de
las innovaciones por largo tiempo conduce al acortamiento del ciclo del
producto y a la desaparición del ciclo internacional, que sólo es posible si
hay un proceso de difusión en cascada, escalonado en el tiempo, desde el país
generador, pasando por los países avanzados concurrentes, hasta llegar a los
países en desarrollo.
2. El segundo rasgo importante es que el coste fijo tiende al 100 por
ciento. Esto se debe en primer lugar al avance de los sistemas de
automatización y a la consiguiente reducción de mano de obra directa (9). Sin
embargo se está produciendo un fenómeno mucho más amplio, que es la
transformación en coste fijo de costes que antes eran variables y el creciente
peso relativo de otros que ya eran fijos. Así, los costes de distribución
(constitución de redes), costes de comercialización (introducción de una
marca) recursos humanos (costes de formación crecientes) son temas que
adquieren cada vez un peso mayor en la estructura de costes y que son costes
fijos. Por último, pero no menos importante, el peso creciente de la I+D, que
también es un coste fijo.
Este hecho obliga a plantearse una estrategia
de compartir los costes fijos, por lo que es obligada la cooperación y el
establecimiento de alianzas.
3. El tercer elemento es el tiempo que incide
de forma determinante a diferentes niveles, actuando como una restricción
absoluta para poder competir. Resumiendo algunos aspectos podemos mencionar:
-
acortamiento del ciclo
del producto
-
desaparece el ciclo de
producto internacional, por lo que se endurece el mercado tecnológico y la
transferencia casi se limita a servir de moneda
de cambio para adquirir otro activo no monetario en compensación
-
no hay tiempo para el
crecimiento interno de la empresa.
La necesidad de presencia inmediata en todos los mercados impone el
crecimiento externo a través de
adquisición, fusiones y sobre todo alianzas.
Estos tres elementos, y sobre todo su
interrelación, están en la base de la presión para competir globalmente y en la
necesidad de establecer alianzas, más ampliamente networks o redes de alianzas, como forma de alcanzar una presencia
global.
Evidentemente, la condición de posibilidad de la
creación de estos networks son las
tecnologías de la información y de las comunicaciones.
Concentrándonos en el aspecto tecnológico, que es
el motivo más importante de creación de alianzas estratégicas, resumimos
algunos de los aspectos ya mencionados que impulsan al establecimiento de
alianzas tecnológicas. Razones para la imposibilidad de la autosuficiencia
tecnológica:
-
crecimiento de la
complejidad de los desarrollos tecnológicos: aumenta el número de disciplinas
que intervienen en cada proyecto
-
crece la velocidad del
cambio tecnológico en forma cada vez más múltiple y mas dispersa
-
aumenta el papel de la
ciencia en los desarrollos tecnológicos y las necesidades tecnológicas del
avance científico. Esto hace que el equipo experimental sea cada vez más
complejo y costoso.
Los objetivos de las alianzas estratégicas más
frecuentes son:
-
discontinuidades
tecnológicas; acceder rápidamente a un nuevo knowhow para la firma
-
tiempo de desarrollo:
ahorrar tiempo de desarrollo
-
heterogeneidad de
tecnologías y mercados: la presencia en mercados múltiples a partir de una
tecnología exige cooperación y alianzas
-
disminuir el ámbito de
incertidumbre: a más lazos externos, menos posibilidades de sorpresa
En síntesis, la cantidad de I+D respecto a temas que
afectan a una empresa, que se realizan fuera de ella y de las fronteras de su
sector y de su país es cada vez mayor incluso para gigantes como IBM o ATT.
Por ello es necesario la constitución de redes
que faciliten el acceso a la tecnología y la
distribución de los resultados propios.
El objetivo es situar a la empresa en un eje de
comunicaciones tecnológicas que facilite la gestión de un entorno rápidamente
cambiante. La figura 5 desarrollada por Horwitch sintetiza los tres ejes en que
se define la estrategia de la empresa:
Cooperación ‑ Concurrencia
Internalización ‑ Externalización
Gran ‑ Innovación
en las PYMES empren dedoras
infraestructura
de I+D en la
empresa
Por último, en relación con el imperativo de
competir globalmente debido a las presiones mencionadas, quisiera comentar el
concepto de masa crítica en comparación con el de economías de escala.
La masa crítica es un concepto absoluto y no
relativo. Cuando hablamos de masa crítica nos referimos al tamaño necesario
para hacer viable una determinada actividad, dados unos determinados
parámetros estructurales de la actividad a que uno se refiere y a su entorno.
Por ejemplo, la masa crítica necesaria para que una determinada actividad de
I+D tenga éxito es tantos investigadores (tantos por disciplina, con tal
nivel, etcétera), con tantos equipos y trabajando durante tanto tiempo. La masa
crítica para introducir una marca es tal cantidad de anuncios en tales medios,
de tal extensión, de tal frecuencia, etcétera. Es decir, se trata de una
restricción que pertenece a la naturaleza de las cosas en ese momento, como
precios, tipo de interés, tipo de cambio, nivel de salarios u otros.
Por consiguiente, el problema de la masa critica es
que por debajo de ese nivel la actividad es completamente inútil. No más cara
o algo más ineficiente, sino inútil, en el sentido de que no se produce el
resultado buscado, el éxito del proyecto o la introducción de la marca. El concepto
de masa critica es un dato que no
tiene incidencia sobre los costes como las economías de escala. A mayor masa
crítica no se produce una disminución de costes como en el caso de las
economías de escala (10). La pregunta que hay que resolver con la masa critica
es: tomando como un dato que por debajo de determinado tamaño esta actividad
es inútil ¿qué mercado es necesario para financiarla y hacerla económicamente
viable? (aquí si que factores variables de mercado pueden introducir
variaciones, aunque no determinantes a corto plazo). El segundo aspecto es que
son factores que son independientes del volumen de producción, al contrario que
las economías de escala. Es esta la variable dependiente que debe ajustarse de
una forma u otra a la masa critica. Aquí, naturalmente, sí pueden conseguirse
mayores volúmenes de producción con o sin economías de escala que contribuirán
a una reducción del coste unitario.
Hay que señalar que la masa crítica se refiere
siempre a actividades concretas de la empresa (I+D, distribución, producción,
finanzas, etc.) y que la evolución de la masa crítica en cada una de ellas
puede y de hecho no es proporcional. Ésta es una de las razones que presionan
a la cooperación en temas concretos para compartir costes. Por consiguiente,
cuando se habla de masa crítica hay que precisar en qué, y no se debe dar por
supuesto que se está hablando del tamaño de la empresa como un todo. Por
último, hay que decir que el aumento del tamaño de la empresa, aunque a veces
es la vía de adquirir la masa critica necesaria mediante fusiones‑adquisiciones,
no siempre es el camino, ni el mejor. La búsqueda de acuerdos parciales y la
formación de redes es una vía necesaria para todos, como hemos expuesto.
La masa crítica creciente en muchas actividades
constituye una fuente de presiones para la globalización de los mercados y la
constitución de networks de alianzas
es una de las vías de financiación de la misma.
El juego competitivo de la etapa fordista es un
juego de economías de escala, reducción
de costes, productos estandarizados, y de internacionalización a través de
multinacionales multidomésticas. El nuevo juego competitivo es un juego de creación de valor específico para el
usuario, que se apoya en actividades productivas y de servicio cuya masa
critica presiona a competir en el mercado global. Son actividades como la I+D,
el diseño, la publicidad, el marketing, la
formación de los trabajadores, el equipamiento productivo flexible, la gestión
de la información y un largo etcétera.
II. UNA CONCLUSIÓN CRITICA
El tipo de desarrollo que impulsa el paradigma
competitivo que he tratado de exponer, plantea un conjunto de dilemas no resueltos.
En algunos casos ni siquiera se vislumbra la forma de resolverlos.
La necesidad de establecer interrelaciones
estrechas y cooperación a varios niveles plantea problemas de gestión para el
control privado de las mismas:
-
La cooperación estrecha
entre funciones (diseño, marketing, producción)
significa un obstáculo para la globalización a través de inversiones directas
en el exterior, pues este tipo de cooperación requiere el contacto directo.
Las tecnologías de la información contribuyen a resolverlo, pero no eliminan
el problema.
-
La necesaria conexión
entre la investigación científica, la producción y el mercado requiere la
cooperación de múltiples agentes con una cultura muy diversa y horizontes
temporales muy distintos.
El desarrollo del proceso de globalización por
imperativos de la concurrencia está conduciendo a un desplazamiento desde la
investigación fundamental hacia la más directamente conectada con el mercado,
que se traduce en un acortamiento del horizonte temporal de los proyectos. La
dificultad de apropiación privada o nacional de los resultados de la
investigación fundamental hacen que muchos gobiernos, presionados por la
competitividad, dejen a los demás la tarea, concentrándose en los desarrollos
tecnológicos y apropiándose de la investigación que se hace en otra parte.
La necesidad de cooperar y de establecer alianzas a
todos los niveles, incluso en temas estratégicos para la empresa, plantea
problemas para el imperativo de control inherente a la gestión privada de los
recursos empresariales.
La creciente autonomía del trabajador, que requieren
los nuevos procesos productivos y que es imprescindible para que se puedan
obtener los mayores rendimientos de las nuevas tecnologías, plantea también
problemas para el control centralizado por parte de la propiedad. La oposición
a esta tendencia está impidiendo en muchos casos obtener todas las
posibilidades de las nuevas tecnologías y, por tanto, competitividad.
El largo horizonte temporal para la amortización de
las inversiones en automatización flexible y la multiplicidad e incertidumbre
de los mercados para los que produce, plantea problemas para el cálculo de la
rentabilidad de las inversiones privadas.
-
Como hemos visto, la
introducción y explotación de las nuevas tecnologías requiere gestionar la
cooperación tanto en sentido vertical (diversas fases de la producción) como
horizontal (otros sectores, servicios e infraestructuras). Esta necesidad de
cooperación de múltiples agentes plantea un problema de gestión que supera el
ámbito de la empresa. Se buscan soluciones como parques tecnológicos o distritos
industriales con resultados variables, pero que son insuficientes dada la
envergadura del problema.
-
Por último, la necesidad
de la concurrencia de múltiples complementariedades y en especial la
necesidad de fuertes infraestructuras de comunicaciones, transportes,
educación e investigación dificultan la difusión de la tecnología fuera de los
territorios (no países) avanzados, donde se concentran estos recursos. Esto
produce un efecto de marginalización tanto a nivel internacional (Tercer Mundo)
como nacional (bolsas de marginalización en países avanzados).
Como síntesis, el tipo de desarrollo que está
naciendo en los últimos años plantea fuertes problemas para la gestión privada
del mismo. Sin embargo, las nuevas tecnologías ofrecen la posibilidad de resolver
los problemas planteados si se adoptan soluciones que pasan necesariamente por
una ampliación de la gestión colectiva o social de los recursos, que no hay que
identificar con la gestión pública, aunque ésta tiene un papel determinante.
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
Abemathy, W. J., y Utterback, J. M., Patterns of
Industrial hmovation», Technology Review 80 (junio‑julio, 1978).
Antonelli,
Cristiano, Technoligies de L’intormation et les nouveaux domaines de
Croissance; «Les nouvelles technologies de L’ information et l’organisation
industrielle», OCDE.
Cohendet, P.,y otros, innovations, mutations et
perspectives La chimie en Europe», en Económica, París, 1984.
Coombs, R., en «Information Technology in manufactunng
processes. Case studies in technological change». Winch, Graham (Ed.),
Rossendale and Contributors 1983.
Foray,
Dominique, Les modéles de competition technologique. Une revue de la
littérature, en Revue D”Economie Industriafe, núm. 48, 2.° trimestre, 1989.
Foray. Dominique; «Les proprietes dynamiques de la
diffusion technologique», Colloque Changement technique et Développernent du
Capitalisme, Madrid, 26‑27 de abril de 1990.
Friar‑Horwitch, «The Emergence of Tecnology
Strategy» en Technology in the Modem Corporation, Pergamon Press, Nueva York,
1986.
Porter, Michael E., «Competitive Advantage. Creating
and Sustaining
Skinner, Wickham; «Manufacturing: The Formidable
Competitive Weaporu>, John Wiley & Sons, 1985.
Smail, Ait‑El‑Hadj Gestión de la
Tecnología, Eds. Gestión 2000, Barcelona, 1990.