Los grupos europeos de comunicación. Estrategias y actuaciones en los 80
Juan Carlos Miguel de Bustos
El estudio de las estrategias de
los grupos europeos de comunicación, especialmente en la década de los 80,
aporta claves de comprensión del presente y el futuro de este campo.
INTRODUCCIÓN
Este artículo (*) trata de caracterizar a los
grupos de comunicación europeos (1). Para ello, se ha
utilizado una metodología basada en la Economía Industrial, especialmente en
la denominada estrategia de actores (2).
Desde este enfoque se entiende que la competencia
no está totalmente predeterminada por las estructuras en que los agentes
actúan, sino que a éstos se les reconoce un importante grado de autonomía
(especialmente a los grupos más grandes). En otro caso,
carecería de sentido el estudio de los procesos decisionales,
y de las estrategias de los grupos, y, consecuentemente, cualquier intento de
establecer una tipología de éstas.
Toda reflexión estratégica se hace en el tiempo, y
en un marco de incertidumbre (3), y por ende toda acción estratégica debe tener
en cuenta la dimensión temporal. Se ha elegido la segunda mitad de la década
de los 80 en Europa, por cuanto constituye un período en el que las estrategias
desplegadas por los grupos europeos de comunicación tienen carácter novedoso y
permiten mostrar ciertas tendencias significativas respecto a estrategias
futuras.
Se pretende cualificar a los grupos de comunicación
a través de varias características, que en conjunto resumen los principales
movimientos estratégicos durante el periodo considerado.
Además de un análisis de los resultados de estas
estrategias, según criterios de eficiencia y de rentabilidad, se caracteriza a
los grupos de comunicación actuales como grupos combinatorios, y se estudian
algunas de las características de los grupos de comunicación europeos que,
aunque tienen un carácter accesorio, complementan el análisis anterior.
También se trata de establecer una secuencia de estrategias ‑campeones
nacionales/campeones internacionales‑, basada en la utilización de los ejes internacionalización/diversificación,
puesto que permite resumir todos los comportamientos o estrategias de los
grupos.
1.
Las empresas tienen como fin último la maximización
del beneficio. Sin embargo, a corto plazo, al lado de esta maximización se
pueden señalar otros móviles que o bien la acompañan, o que, incluso, pueden
llegar a ser prioritarios. Estos otros móviles no siempre son fácilmente
mensurables: minimización de riesgos de crecimiento, internacionalización,
aumento de cuota de mercado, etc. Esto es aún más cierto si se considera una
organización empresarial que trascienda la frontera de una empresa. La estructuración
en forma de grupo, o mejor, de red, implica la maximización (en su caso minimización)
de los objetivos establecidos, que indudablemente no serán un mero sumatorio lineal de los distintos sumandos (constituidos
por los objetivos para cada componente del grupo).
En general, para la medición de los resultados de
las acciones empresariales, se utilizan los criterios de eficiencia y de
rentabilidad. Los primeros se refieren a productividades, y los segundos a
beneficios.
Un indicador de rentabilidad sencillo de calcular
es el ratio de la tasa de rentabilidad financiera, definido mediante el cociente de beneficio
o pérdida neta, y los capitales propios. Otro indicador es la tasa de rentabilidad económica, definida como el
cociente de los beneficios netos y la cifra de ventas, o de negocios. Ambos,
por ser los indicadores sintéticos del nivel de resultados de la empresa y
ofrecer una mayor sencillez y una mayor facilidad de obtención de los datos,
son los que se han utilizado en el presente trabajo. En lo que respecta a la
productividad, se ha utilizado el ratio productividad de las ventas (ventas
totales/número de empleados).
Tras el cálculo de los
ratios correspondientes a la tasa de rentabilidad financiera (resultado
neto/capitales propios) y al beneficio sobre la cifra de negocios (resultado
neto/cifra de ventas), se observa una dispersión de los resultados
individuales respecto de la media, tanto a mediados de la época (1984), como a
finales (1990), que refleja la diversidad de situaciones en la que se encuentran
los distintos grupos.
En primer lugar, hay que señalar que el total de los resultados netos
correspondientes a los 32 primeros grupos de comunicación durante el período
considerado, se multiplicó por tres, en moneda corriente, pasando de 4.753 millones
de francos franceses (FF) en 1984 (90.000 millones de pesetas), a 13.454
millones de FF (250.000 millones de pesetas) en 1990. También la media de los
resultados netos aumentó en parecida proporción, que llegó a alcanzar la cifra
de 517, 44 millones de FF (10.000 millones de pesetas) en 1990 (ver tablas 1 y
2: Comparación de resultados
1984/1990).
Sin embargo, durante el mismo período disminuyeron
los valores medios de los índices arriba señalados. En 1984, la tasa de rentabilidad financiera (RNet/Kprop) tenía un valor medio
del 14, 43 por ciento, con unos valores extremos del 76, 76 por ciento
correspondiente a France Loisirs
(en el que Bertelsmann participa), del 40,4 por
ciento de Bertelsmann, y del 47,7 por ciento de Edi 7, del grupo Hachette. Éstos , junto a otros seis valores, superan la media. Unicamente a Mondadori le
correspondería un ratio negativo (‑15,64 por ciento).
En 1990, la tasa media de
rentabilidad financiera, que mide la rentabilidad de los capitales propios, ha
descendido al 13,13 por ciento, correspondiendo los valores extremos a Eurocom (35,54 por ciento), Reuters
(33,74 por ciento), United Newspapers
(36,35 por ciento) y Carlton Communication
(48,88 por ciento). En total catorce grupos superan la media (sobre 24 grupos),
destacando que tres tienen valores negativos importantes (‑22,37 por ciento
WPP, ‑65,77 por ciento la RAI, y ‑22,27 por ciento News
International). No obstante
este descenso, 13,13 por ciento puede ser considerado un valor interesante,
por encima de la rentabilidad que pudiera obtenerse de la colocación de dichos
fondos en un banco a plazo fijo.
La tasa de
rentabilidad económica (resultado neto/cifra de ventas), tiene valores
mucho más reducidos. En 1984, la media fue del 3,47 por ciento, con pocos
valores extremos positivos (el 26,08 por ciento de Bowring,
y el 10,12 de Salomon).
Destaca el valor negativo de Gaumont (‑23,47 por
ciento).
En 1990, con un valor medio de 2,51 por ciento, los
valores extremos positivos correspondían a Reuters
(15,13 por ciento), United Newspapers
(10,14 por ciento), Carlton (25,57 por ciento).
Los valores negativos no tienen valores extremos
como en 1984.
El descenso en ambos indicadores revela una caída en
la rentabilidad, como consecuencia de que los grupos, durante la mitad de la
década de los 80, hayan primado el crecimiento, en lugar del incremento de los
beneficios. Este crecimiento sostenido ha sido financiado en buena parte
mediante capitales ajenos, en mayor proporción que en 1984, lo que ha
implicado, por una parte, unos mayores gastos financieros, y, por otra, los
resultados han aumentado en menor proporción que la cifra de negocios.
En lo que respecta a la productividad, en la tabla 3
(Comparación de productividades 1984-1990),
se observa que en 1984 la media de ventas por empleado era de aproximadamente
13 millones de pesetas (0, 66 millones de francos franceses) por empleado,
mientras que en 1990 había crecido hasta más de 21 millones (1,13
millones de M. Este crecimiento en la productividad se explica por el hecho de
que las ventas se han multiplicado aproximadamente por tres y por poco más de
dos el número de empleados.
Este resultado es un claro
reflejo de la renovación tecnológica producida en el seno de las industrias
culturales y de la implantación de nuevas formas de organización del trabajo neofordistas y neotayloristas,
que llega a afectar incluso a las fases de concepción‑creación.
Con carácter general, es necesario señalar las
disparidades que se advierten entre los grupos.
En el caso que nos ocupa, la amplitud de las
disparidades ‑o dispersiones‑observadas indica que los grupos han atravesado
un período de transición, en el que el crecimiento la consecución de una talla
crítica‑ se ha convertido en el objetivo prioritario de sus estrategias, mientras
que fines como la rentabilidad inmediata, sin desaparecer, han permanecido en
un plano secundario. Es por ello que este período es peculiar, debido a que de
forma transitoria no ha tenido lugar la tendencia a la igualación de la tasa de
beneficio, que, sin embargo, sí puede preverse que tendrá lugar en la presente
década.
El crecimiento de los grupos de comunicación
europeos, realizado a través de la diversificación selectiva y la
internacionalización, ha modificado profundamente el paisaje de la competencia
en el sector, en Europa, de manera que el tamaño constituye un dato estructural
de la década venidera, de los 90.
2 .
El crecimiento de los grupos aparece justificado
por diversas ventajas ligadas a la dimensión, de manera que se puede establecer
que a medida que un grupo crece, puede aprovechar las economías de escala, en
los diferentes niveles o estadios de producción, lo que además puede compaginar
con la realización de las economías de
envergadura. En el primer caso los costes fijos se amortizan sobre un
producto determinado, y en el segundo, sobre actividades relacionadas o
complementarias.
Estas ventajas de la talla se convierten
imperativamente en una necesidad, debido, entre otras cosas, a que la talla se
ha convenido en un factor que excluye de un determinado mercado a quien no la
posee. Así, “en un número creciente de sectores de envergadura mundial, la concentración de las empresas y la oligopolización de los mercados se aceleran, amenazando con
apartar a las firmas que no controlen una mínima parte del mercado mundial
(...)” (4). Este crecimiento, además de estar presente
en varios mercados, permite reaccionar rápidamente ante una oportunidad ‑abierta
por la neoregulación o una tecnología‑.
Vista la globalización como la
búsqueda de una talla a nivel mundial ‑lo cual
requiere una organización mundial‑, entonces la rapidez ‑sinónimo de
oportunidad‑ es vital. Para ello, los diferentes grupos deberán dotarse de
formas organizativas que no pongan obstáculos al proceso que va desde la
observación a la decisión. Ello dentro de la retícula que configuran los grupos
combinatorios.
La talla crítica puede ser analizada como una
carrera. En esta carrera, los grupos persiguen el reforzamiento, el incremento
de la cuota de mercado, ya que adquiriendo partes de mercado se consigue
llegar a una talla critica (se podría hablar de un poder crítico),
conjuntamente con la reducción del número de competidores, o de su fuerza.
Ahora bien, el crecimiento, sea a través de
especialización o de diversificación, con o sin internacionalización, implica
generalmente unos costes financieros y un endeudamiento importantes
(5), que necesitan de una fase de ajuste, en términos de organización. A diferencia
del movimiento conglomeral de los 60 ó 70, los más
importantes grupos intentan limitar, o reducir, ese endeudamiento en un período
de tiempo más breve.
Por otro lado, un mayor tamaño de las firmas
autoabastece el crecimiento. Un mayor tamaño facilita las adquisiciones, puesto
que las concesiones de préstamos son proporcionales a la talla. Basta recordar
que un grupo puede utilizar una cesión como mecanismo de financiación ‑en el
que Maxwell y Murdoch han sido verdaderos maestros‑,
sólo que el primero se excedió notoriamente.
François Morin (6) ‑a partir de
una muestra constituida por los 200 primeros grupos industriales europeos‑
revela las profundas disparidades de las estructuras industriales de los
diversos países. Además, cuantifica el tamaño de la empresa industrial de talla
europea que poseería las características medias de la muestra, con:
‑ Una cifra de negocios de 800.000 millones
de pesetas.
‑ Unos capitales propios de 280.000 millones
de pesetas.
‑ Un beneficio de 30.000 millones de pesetas
‑ 55.000 personas empleadas.
Francia, Gran Bretaña y Alemania representan en la
muestra más de 4/5 de la cifra de negocios totales. Por otro lado, si en la
muestra de François Morro, correspondiente a 1987,
había seis grupos españoles entre los 200 de todos los sectores, en 1990 no
había ninguno entre las 55 primeras empresas de la CEE clasificadas por Le Nouvel Economiste (7)
en el sector de la comunicación. Con la excepción de cinco grupos Italianos y
cuatro holandeses, los 49 restantes son franceses, alemanes o británicos.
Se puede, por tanto, calcular, dentro del sector de
la comunicación y durante el mismo año, una talla media, en
relación a las 55 primeras empresas de comunicación, que daría como
resultado lo siguiente:
‑ Cifra de negocios: 176.000 millones de pesetas.
‑ Capitales propios: 50.145 millones de pesetas.
‑ Empleados: 9.076.
‑ Resultado neto: 8.797 millones de pesetas.
De la comparación de ambos cálculos fácilmente se
observa la gran diferencia existente aún entre las empresas industriales de
otros sectores y los de comunicación. Y, si entre los primeros, las empresas
españolas estaban por debajo de los resultados medios ‑le 200 empresas‑,
también en el sector de la comunicación lo estarán, pues ninguna empresa
española está situada entre las 55 primeras.
Estos datos deberán ser comparados con las
clasificaciones de estos grupos a mediados de los 90, para poder así apreciar
el impacto que ha tenido el Acta Única sobre el tamaño de las empresas
comunitarias.
3. FIDELIDAD A LOS OFICIOS DE BASE
En general, en 1990, los grupos continúan realizando
las actividades que figuraban en 1984. Las actividades principales en 1984 ‑es
decir, las que suponen mayor porcentaje sobre la cifra de negocio‑, continúan
siéndolo en 1990, sin grandes variaciones. Estas actividades pueden por tanto
ser identificadas como los oficios de base. Además, la suma de los porcentajes
de las dos primeras actividades, en relación a la
cifra de negocios, supera generalmente el 50 por ciento (Reed
77 por ciento, Thorn Emi 66
por ciento, Thomson Corp. 66 por ciento, United Newspapers 91 por ciento,
etc.). Lo cual confirma que el crecimiento durante la
segunda mitad de la década ha sido selectivo, y no a través de una
diversificación indiscriminada.
Con los datos disponibles (8), a pesar de la
fidelidad a los oficios de base, los porcentajes de algunos grupos varían
notablemente. Es el caso de Thorn Emi
y Granada, en que la actividad alquiler representaba el 24 y 51 por ciento de
la cifra de negocios respectivamente, en 1984, y el 39 y 44,20 por ciento
respectivamente, en 1990; y News
Corp., en que los diarios pasan de ser el 65 por
ciento de la cifra de ventas en 1984 al 34,4 por ciento. En el caso de Thorn Emi, es comprensible el
aumento porque en 1984, la actividad alquiler se revelaba muy rentable (esta
actividad aseguraba el 50 por ciento de los beneficios).
En el de Granada, al 51 por ciento de la cifra de negocios proveniente del
alquiler le correspondía el 73 por ciento de los beneficios, si bien ambas han
ido descendiendo.
En el segundo caso, se debe a que el grupo de R. Murdoch ha sido uno de los más dinámicos, como lo muestra
el que haya sido uno de los grupos que diariamente haya aparecido en la prensa
de la segunda mitad de la década, anunciando una compra o una venta, y muy a
menudo su negación.
4. LOS OFICIOS DE BASE
FINANCIAN LAS NUEVAS ACTIVIDADES
Además del caso de Thorn Emi y Granada, el mejor ejemplo lo constituye News Corp. Los diarios de R. Murdoch,
que suponen el 34,45 por ciento de la cifra de negocios en 1990, le reportan
el 48 por ciento de los beneficios. Durante el mismo año, al 16,6 por ciento
que suponen las revistas le corresponde el 23,5 por ciento de los beneficios.
Ello supone que estas actividades con mayor capacidad de generar beneficios son
utilizadas para promocionar la diversificación hacia nuevas actividades, como
la audiovisual, en que la rentabilidad no es inmediata.
Sin embargo, a veces, la nueva actividad es
netamente rentable casi desde el principio, como es la actividad televisual, en
el caso de Havas.
En general, los oficios de base tienen su origen en
lo escrito ‑libros, revistas y diarios, muchas veces integrados con la
imprenta y la distribución‑ con las excepciones de Thorn
Emi, Granada y Havas. El
de los dos primeros es el alquiler, y el del segundo toda actividad relacionada
con la publicidad. Durante bastante tiempo las actividades audiovisuales
constituirán una mínima parte de la cifra de negocios, debido a lo reciente de
la actividad, siendo difícil que los oficios de base cambien, a consecuencia,
también, de las limitaciones imperantes relativas a la propiedad de estaciones
de televisión, tanto a nivel nacional, como europeo.
Estas limitaciones posiblemente van a influir positivamente en el aumento de la
producción, especialmente en aquellos grupos que deseen proseguir su
diversificación en el audiovisual. No obstante, el desarrollo futuro de esta
diversificación dependerá menos de cuestiones relacionadas con sinergias y
complementariedades, y más de la rentabilidad real que ofrezcan las
inversiones, sobre todo después del cierre de la Cinq.
5. IMPORTANTE INTERNACIONALIZACIÓN
La totalidad de los grupos realiza una parte
importante de su cifra de negocios en EE.UU. Incluso esta cifra puede ser mayor
del 50 por ciento, como era el caso de Maxwell o de News
Corp. En relación a la internacionalización en EE.UU.,
resulta curioso señalar que algunos de aquellos grupos que en 1984 realizaban
una parte de su cifra de negocios en EE.UU., han visto reducirse en porcentaje
esta parte, excepto News Corp. y
Granada.
En general, se comprueba que durante el período 84‑90
ha aumentado la internacionalización, de manera que muchos grupos realizan más
del 50 por ciento de su cifra de negocios en el extranjero (67 por ciento Bertelsmann, 52 por ciento Reed y
Thorn Emi, 51 por ciento Hachette, 81,2 por ciento Maxwell).
6. TODOS A LA DIFUSIÓN
Vengan de donde vengan, los grupos han buscado y
buscan extender su actividad hacia la difusión audiovisual ‑Murdoch
adquiere la Fox y crea un cuarto network, Havas lanza C+, Bertelsmann en C+
(a la vez que sobre el satélite), Granada en
En la diversificación pesa mucho la motivación
financiera o de mera oportunidad. A este respecto, se puede establecer alguna
diferencia entre los grupos europeos y norteamericanos. Mientras que en EE.UU, en algunos casos, las industrias culturales han
estado integradas en grupos relativamente cerca de los conglomerados (Westinghouse, General Electric, Gulf and Western
Paramount), en Europa ha sido menos usual, si bien
esto puede variar, pues los recién venidos de la industria y de la banca
incrementan su presencia en el sector, aunque la presencia financiera no
significa necesariamente la formación de conglomerados (9).
La razón principal de la mayor presencia de los
industriales y financieros es la importancia de las inversiones. Además, al ser
a muy largo plazo la perspectiva de obtención de beneficios, se requieren
grupos con amplias capacidades financieras.
Los grupos han privilegiado la difusión como
trampolín para diversificarse en la hilera audiovisual. Además de
consideraciones financieras o de oportunidad, ven a la hilera audiovisual
recorrida por innumerables cambios (tecnológicos, de formas de financiación, y
de formas de consumo), que la sitúan en la hilera más dinámica, y por tanto de
más prometedor futuro.
Ello va a significar que en la próxima década muchos
de estos grupos realicen actividades relacionadas con la producción y con la
gestión de fondos de programas, que van a constituir uno de los segmentos estratégicos
claves de la hilera, debido a la escasez relativa de programas. Otro segmento
estratégico más cerca del público es toda la tecnología relacionada con la
regulación del acceso al consumo audiovisual (descodificadores) y la gestión de
la remuneración (automatización del pago, interactividad,
...).
El audiovisual, al ser considerado por los grupos
un mercado de prometedor futuro, y al abrir unas perspectivas de
diversificación importantes (tanto en el hardware:
descodificadores, cable, satélite, como en la producción y en la difusión‑distribución ) es un mercado estratégico (10), y por tanto, es obligada su presencia.
Este mercado estratégico también es progresivamente mundial.
La actividad audiovisual de los grupos tiende a
crecer, pero lentamente, si se compara en relación a la cifra de negocios,
consecuencia, como ya se ha apuntado, de lo reciente de la actividad. Destaca
el crecimiento de Hachette, que pasa del 1,9 por
ciento a mediados de la década, al 6,1 por ciento a finales. Destaca también Havas, en que el 3 por ciento de la cifra de negocios en el
audiovisual a finales de la década le supone un 19 por ciento de la cifra de
beneficios.
En relación a la diversificación hacia el audiovisual,
los grupos de comunicación europeos han privilegiado la difusión, al menos en
un primer momento. La excepción a esta afirmación la constituye Hachette, que se había diversificado primero hacia la
producción. No obstante su objetivo ha sido desde el principio la difusión, lo
que consiguió con la Cinq, años después de que no
fuera aceptada su candidatura a TFI.
Si ser difusor es mantener una posición estratégica,
también lo es detentar derechos de difusión, verdadero caballo de batalla
inmediato del audiovisual. Debido a la tendencia a separar la difusión y la
producción (11), los grupos prefieren, más que la inversión en la producción de
programas y filmes, la creación de sociedades de adquisición de derechos
audiovisuales, como lo muestran Paribas, Suez, etc.
Sin embargo, a largo plazo el lugar estratégico puede desplazarse hacia la
producción.
Por tanto, una consecuencia inmediata de la entrada
de nuevos grupos es la de reforzar el segmento de la distribución‑difusión,
dentro de la hilera audiovisual, a la vez que un incremento de la
internacionalización de los grupos. En efecto, en Europa, las estrictas
dimensiones nacionales no bastan para garantizar la rentabilidad de las
inversiones, y esto tanto a nivel de hardware (TVAD) como de industria de
programas (12).
En Europa, los grupos han tenido como eje
estratégico el audiovisual, y más en concreto la televisión. Sin embargo, hay
que diferenciar dos tipos de grupos. Aquellos que han hecho de la televisión su
oficio principal (
Por el contrario, la práctica totalidad de movimientos
inversores en el audiovisual norteamericano está dirigida hacia la producción
(Canal Plus, L’Oreal en Carolco).
7. EL MITO DE LA DIVERSIFICACIÓN MULTIMEDIA
Teóricamente, “la globalización de la industria del
sector de la comunicación no se refiere únicamente a la dimensión espacial o
geográfica, sino que también se manifiesta en la desaparición de las fronteras
entre las diferentes hileras o ramas de la industria de la comunicación, que
lleva a redefinir los oficios independientemente de los soportes que permiten
distribuir los contenidos informacionales al
consumidor final” (13). A partir de un savoir‑faire
determinado, existe la posibilidad matizada de trasvasarlo a otras ramas
diferentes.
En realidad, ésto no es
fácil, pues ante todo implica, para un grupo, la introspección, es decir, el
análisis en profundidad de cuáles son los conceptos,
modos de organización, archivos, productos, imagen de marca, cultura de empresa,
etc., que pueden ser utilizados en una nueva actividad de manera económica y
óptima.
En general, los grupos no han podido hacerlo así,
bien sea por un ambiente de euforia creado por el lanzamiento de un nuevo
medio, o bien por la entrada impetuosa en un viejo medio en el que hasta
entonces no era posible la entrada ‑televisiones privadas en Francia, España‑.
En uno y otro caso, los grupos intentan diversificarse a la carrera, para ser
los primeros en ocupar posiciones, en un espacio, que no es infinito (el número
de concesiones de televisión, al menos en un primer momento, es reducido).
Otras veces ha sido la creencia ‑por ejemplo de las
empresas de prensa‑ de que el desarrollo multimedia era
la única salida de futuro. De ésto, el mejor ejemplo
ha sido el desarrollo de la telemática en Francia, a principios de los 80.
Este tipo de circunstancias no hace sino potenciar
la improvisación y la precipitación con que las empresas y/o grupos desarrollan
sus estrategias de crecimiento.
8. LOS GRUPOS COMBINATORIOS COMO TENDENCIA
ESTRUCTURAL
El crecimiento de los grupos sobre ambos ejes
diversificación/internacionalización‑ se ha realizado
a través de múltiples vías (cooperación, alianzas, fusiones,...), lo que ha
dado lugar al nacimiento de relaciones extremadamente densas y complejas, que
hace que las empresas se encuentren ante un nuevo desafío, cual es el de
gestionar estas alianzas.
Es conveniente señalar que los hilos de las redes
están formados por todas las formas de crecimiento externo, incluyendo las
participaciones minoritarias, las mayoritarias, las adquisiciones y las
alianzas, difíciles de diferenciar de la toma, de participación, salvo por las
participaciones cruzadas, signo evidente de la existencia de una alianza. Otro
síntoma de estar ante una alianza son las filiales
comunes, en que dos o más grupos participan con porcentajes similares.
Todo ello contribuye a complejizar
la red, y más si se tiene en cuenta que las redes son redes internacionales.
Ello nos lleva a considerar que estamos ante un nuevo tipo de empresa, o mejor
de grupo: el grupo combinatorio.
“La empresa combinatoria se distingue de la empresa
tal cual se la representa ordinariamente, por sus estructuras ramificadas, por
sus múltiples vínculos con otras empresas, por los rápidos despliegues hacia
los nuevos sectores de actividad, por sus estrategias de toma de control de
otras empresas y por su disposición a franquear las fronteras” (14).
Con esta definición se intenta dar cuenta de una
situación que no se reduce únicamente al gigantismo y/o a un carácter más
internacional de los grupos, para lo cuál bastaría la definición de grupo
transnacional (15).
Lo que se resalta en la definición no es tanto que
sean nuevos los fenómenos que la definen, como la rapidez, y la extensión tanto
geográfica como económica que implica. Y puede ser aplicada tanto a las
pequeñas empresas, pero especialmente a los grandes grupos, los cuales a
través de las múltiples interrelaciones entre ellos conforman verdaderas
estructuras reticulares, a través de inextricables redes de tomas de participación
y de alianzas, siendo éstas radiales, triangulares o circulares. Se trata más
bien de redes de redes.
9. LA SECUENCIA ES: DE CAMPEONES NACIONALES A LÍDERES INTERNACIONALES
Si bien es difícil establecer etapas claramente
definidas, antes de dar el salto internacional, los grupos y empresas intentan
primero ser campeones nacionales, para
así alcanzar una talla crítica (16) ‑Berstelsmann, Hersant, Hachette‑.
En España, el campeón nacional por excelencia es
Prisa, y ha comenzado a dar los pasos para convertirse en uno de los primeros
grupos de comunicación europeos, ya que cumple los requisitos necesarios
(tamaño, beneficios, estrategia, e intangibles como el prestigio internacional,
y se ha buscado compañeros de viaje que amplifican los requisitos que se están
considerando: Canal Plus, Expansion, The Independent, La Repubblica).
Esto y no otra cosa es lo que significan sus últimas
operaciones: creación de la sociedad de c1arechos audiovisuales IDEA (17) (Ibeoamericana de Derechos Audiovisuales Española y
Americana de habla hispana), la participación en el diario The Independent, el anuncio de presentación
de una candidatura a la compra de una de las televisiones privatizadas
mejicanas, o los 2.500 millones de pesetas destinadas a producir entre seis y
ocho (18) películas en el plazo de año y medio vía Sogetel,
de la que detenta el 50 por ciento‑, y comercializable
en Europa conjuntamente con Canal Plus.
La mayoría de los campeones nacionales designados
para competir en el torneo europeo del audiovisual ya están en liza en la
actualidad. La desreglamentación ha tenido por
función principal la recomposición del capital industrial de los media, pero ello no significa que la
apertura del espacio audiovisual sea un espacio sin límite. El fin de los
monopolios nacionales de la televisión significa en Europa el paso a una organización
oligopolística del mercado, en donde sólo un reducido
número de pretendientes serán admitidos.
10. PERSONIFICACIÓN DE LOS GRUPOS
Una característica común a muchos de los grandes
grupos mundiales de comunicación es el control que ejerce el dirigente
principal, que contribuye a dotar de carisma al grupo.
A veces, este control es posible porque quien lo
ejerce posee una gran parte de las acciones de la sociedad matriz. Así, Mohn y su familia poseen el 89 por ciento del capital de Bertelsmann; Murdoch y su familia
más del 50 por ciento de News Corporation,
y la familia Maxwell más del 51 por ciento de Maxwell Communication
Corporation; Berlusconi
posee el holding Fininvest;
Kirch el conjunto de las sociedades del grupo Beta/Taurus; y más cerca, en España, lo
mismo sucede en Zeta, de la que José Luis Asensio tiene el 51 por ciento, o J.
Polanco, que controla la mayoría de las acciones de PRISA, y del grupo Timón.
Esta asociación entre la propiedad del capital y la
dirección de la sociedad no deja de tener consecuencias sobre las modalidades
de desarrollo. Tal vez la más importante haya sido el alto grado de
endeudamiento con que han financiado sus adquisiciones, y que les ha sido permitido
precisamente por el carácter personalista
que caracteriza a muchos de estos grupos. Es así que
News Corporation ha
alcanzado en 1985 un endeudamiento de más de tres veces su activo neto.
Muchas veces, el dirigente procede de holdings industriales. Así, en Hachette Jean‑Luc Lagardére es un empresario, que como Francis Bouygues o Silvio Berlusconi,
proceden del core o noyau dur industrial (Matra) y
llegan a la comunicación. En el caso de Hachette, la
existencia de múltiples holdings (MMB, Marlis,
Arjil) permiten al presidente de Hachette,
que no detenta sino el 8 por ciento de las acciones, controlar la mayoría del
capital.
Otra consecuencia de la personificación de los grupos es que las estrategias elaboradas por
estos grupos tienen una acelerada ejecución.
Las estrategias de desarrollo de estos grupos son
tan diferentes como lo son las personalidades de los dirigentes, siendo a
veces más el producto de intuiciones y de oportunidades que consecuencia de una
estrategia totalmente elaborada y planificada.
11. CONCLUSIÓN: NO EXISTE FIRMA O GRUPO
REPRESENTATIVO
Tanto a nivel mundial como europeo, existen todo tipo de situaciones. En general, con excepciones
como Thom‑Emi y RCA, hasta fínales de la década, el hardware y el software han ido por diferentes caminos (19).
Hachette, Murdoch, Maxwell,
Bertelsmann empezaron en la edición para después
diversificarse hacia el audiovisual, lo contrario que Berlusconi.
Para unas, primero fue el cine y después la televisión (Warner),
y para otras al revés (Berlusconi).
Sin embargo, al filo del cambio de la década de los 80, se da el caso de los
grandes grupos japoneses que por razones estratégicas articulan el hardware y el software.
Es prematuro aventurar una hipótesis de vuelta a la
fase previa al nacimiento de las industrias culturales, en las que los grupos
realizaban conjuntamente ambas actividades. En una fase de cambio tecnológico
es comprensible este proceso, así como otro, de acercamiento de los grupos de
comunicación y los grupos de la informática, como es el caso del acuerdo Time Warner con
Ahora bien, es tal la diversidad de actuaciones de
los grupos que no existe, no ya un modelo único, ni siquiera un modelo
dominante, y parece que cada grupo se comporta de una manera meramente
empírica y dispersa, lo cual no impide una tipología de estrategias. Sin duda
esta situación es consecuencia de la historia de cada grupo y de las pautas
estratégicas de crecimiento, diversificación e internacionalización, inmersas
dentro de un marco nacional y europeo; situación en la que existe una especie
de squeezing, pues cada acción (ejemplo la fusión TimeWarner) es un nuevo dato a integrar, una acción
visible en la persecución de la talla crítica.
Todo lo más, se pueden buscar casos ejemplares de
tal o cual movimiento estratégico, sin que puedan generalizarse al resto de los
grupos de su sector. Sí se pueden establecer algunas características comunes al
conjunto de los grupos, como la de grupos combinatorios. También se puede
establecer que los grupos de comunicación durante la anterior década han
tenido un objetivo común prioritario: la talla. Sin embargo, este carácter
prioritario únicamente se revela válido a corto o medio plazo, porque como se
ha señalado penaliza los resultados económicos, además de aumentar los riesgos
que entraña el crecimiento, como el aumento de la tasa de endeudamiento que,
junto a los problemas de organización y control que entraña un mayor tamaño,
pueden poner en peligro al grupo en su conjunto, incluso hasta su desaparición.
NOTAS
(*) Debo
expresar mi agradecimiento a Patxi Azpillaga y a Ramón Zallo, por la
atenta lectura del manuscrito, así como por sus enriquecedores comentarios y
sugerencias.
(1) Se
preferirá el término grupo de comunicación al de grupo multimedia (NM ya que la
mayoría de los grandes grupos de comunicación, tanto europeos como españoles,
están constituidos en torno a una actividad principal, u oficio, predominante.
Por otro
lado, la existencia de importantes y dinámicos grupos como Canal Plus, o la
(2) El
presente texto sintetiza una parte de una investigación más exhaustiva: MIGUEL,
J.C., Economía industrial del sector de
la comunicación: una aplicación metodológica a los grupos de comunicación
europeos, tesis doctoral, Universidad del País Vasco, Leioa,
1992.
(3) Cf.
PEREZ, R., “Introduction méthodologique
sur l’articulation filiéres‑stratégies”.
En Economie Industrielle, problématique et méthodologie, Economica, París, 1983, pág. 69.
(4) Cf, POTTIER, C., Les groupes européens á la recherche d’une talle mondiale, Notes et Etudes Documentaires 4926‑27, París, 1991, págs. 61‑77. La cita
corresponde a la página 62.
(5) En
marzo de 1991, la revista Television Business International (TBI),
establecía el siguiente ranking
Grupo Deuda en billones de dólares
Time Warner 11
News
Corp. 8
Maxwell
Communacations 3
Hachette 1,7
Reed
Intemational 0,75
United
Newspapers 0,75
Berlelsmann 0,70
Paramount 0,50
(6) Cf. L’emergence d”un appareil productif européen,
en Notes et Etudes Documentaires 4926‑27, París, 1991, págs. 17‑36.
(7) Le Nouvel Economiste, Spécial 5000, Paris,
enero de 1990 pag. 198. La conversión en pesetas se
ha efectuado a partir de 1 FF= 19 pesetas.
(8) La
fuente empleada para confeccionar las tablas 4 y 5 han sido las memorias de los
grupos. Ahora bien, durante los años 1984‑90 los grupos han experimentado un
proceso de reorganización, debido al crecimiento y a la interiorización por
los grupos de comunicación de las formas de gestión de los grupos industriales
financieros. Además, los grupos se han visto obligados a consolidar sus
cuentas. Todo ello ha significado una mayor dificultad a la hora de intentar
buscar datos relativamente homogéneos para la confección de las tablas. Es por
ello que toda conclusión debe ser considerada como aproximada.
(9) En
cualquier nuevo proyecto de TV privada, al lado de grupos, o empresas del
sector de la comunicación, aparecen otros exteriores a él. Caso de Antena 3 TV,
Telecinco, los candidatos a la séptima cadena
francesa, o las cadenas de ITV (Le Figaro, 28, junio
de 1990).
(10) EL carácter de mercado estratégico del
audiovisual proviene del hecho de ser así considerado por la comunidad de
empresas o grupos que tienden hacia esa actividad. En ésto
se diferenciaría de un objetivo estratégico, que
únicamente viene definido en función de que ha sido instituido o erigido como
tal por una determinada empresa. De esta manera, un objetivo estratégico no
tiene por qué tener la consideración de mercado estratégico, mientras que en
general, la inversa sí es cierta.
(11)
En general, en Europa, la prohibición es más de hecho que de derecho, si bien
la tendencia esa que la relación entre ambos sea reglamentada.
(12) Vid.
LEVASSEUR L., “Les nouveaux entrants”
En Dossier de Audiovisuel,
21, septiempre‑octubre 1988, pág. 27.
(13) Cf.GUILLOU, B.; MARVANI, L., Les stratégies des grands
groupes d’édition: analyse et perspectives.
Estudio encargado por la Dirección del Libro y de la
Lectura del Ministerio de la Cultura francés, París, 1990, pág. 154.
(14) Cf, MIGNOT‑LEFEBVRE, Y.; LEFEBVRE, M., La société combinatoire,
Editions l’Harmattan, Paris, 1989.
(15) Para
un estudio exhaustivo de esta cuestión, cf. DE BERNIS, G., Relations Economiques lnternationales,
Dalloz, Paris, 1988.
(16) Cf.
SAVARY, J., Des stratégies multinacionales aux stratégies globales”, Notes et Etudes Documentaires, núm. 4926‑27, Paris, 1991,págs,79‑109.
(17) No
confundir con la también reciente creación de
(18) Cf. Moving Pictures Intemational, 21‑2‑91.
(19) Las
adquisiciones efectuadas en Norteamérica por los grupos de la electrónica
japonesa, junto al acceso al sector de la comunicación en Europa, de los recién
venidos, añaden un nuevo dato estructural a considerar en cualquier análisis
que vaya a efectuarse del sector de la comunicación, global, o sectorialmente. La próxima alianza será entre Time‑Wamer e
El
desarrollo de la TVAD y de la tecnología que permita la interactividad, y el pay per view
,podría significar la multiplicación de tomas de participación y formación de joint‑ventures de qru pos procedentes
de la informática, las telecomunicaciones, la electrónica y del audiovisual al
menos, en una primera época ‑la primera mitad de los 90‑, en que se van a
dirimir normas de producción y difusión en AD, así como el desarrollo de nuevos
conceptos ‑ interactividad, imágenes virtuales y la aplicación de nuevas formas
de pago
